Downsizing can be the consequence o

Downsizing can be the consequence of a management practice or strategy

Many of the assumed advantages to downsizing have not been empirically substantiated. The financial
stability that is expected when organizations have downsized has not been realized (Tsai & Yen, 2008;
Guthrie & Datta, 2008; Tsai, Yen, Huang & Huang, 2007; Gilson et al., 2004; Casio, 2002; Roth, 1993).
Employees who remain with the company, termed survivors, have not been provided with the needed
support to take on the additional work that comes from the reduced workforce. Several researchers found
that there was a series of physical and mental health conditions that are referred to as the “survivor’s
syndrome.” The condition includes anxiety, low morale, less productivity, high levels of distrust and
excessive cautiousness (Schiro & Baker, 2009). At a time when there needs to have more open
communication, employees move to “hoarding” information in the hopes that it will secure their position
(Gandolfi, 2008). Furthermore, survivors of organizational downsizing also concern themselves with issues
related to justice not to mention their own feelings of job insecurity (Chipunza & Samuel, 2013). In
summary, organizational downsizing has not been unequivocally shown to achieve its intended outcomes.
However, it has been argued that downsizing harms the organization (Guthrie & Datta, 2002).

lower overhead costs, less bureaucracy, faster decisionmaking, smoother communication, greater entrepreneurship, and increased levels of employee productivity (Burke & Cooper, 2000).

Downsizing generates negative performance outcomes, such as the failure to reduce costs, the lack of significant increase in return on assets and return on common stock (Cascio, 1991, 1993; Cascio, Young, & Morris, 1997), decreased levels of worker commitment (Cameron et al., 1993) and commitment (Zatzick & Iverson, 2006), and the emergence of the 'dirty dozen' - a list of negative attributes associated with organizational decline (Cameron, 1994). A number of downsizing studies address the 'survivor syndrome' as a cluster of negative workforce outcomes (Brockner, Davy, & Carter, 1985; Brockner et al., 1986a, 1986b; Brockner, Greenberg, & Grover, 1988a). Downsizing research reports decreased employee efforts and adaptability, increased propensity to leave, and increased resistance to change (Brockner, 1992; Brockner, Grover, & Blonder, 1988b; Greenhalgh & Rosenblatt, 1984; Littler, Wiesner, & Dunford, 2003). Further, studies on the financial consequences of downsizing raise problematic costs associated with downsizing activities (Atwood, Coke, Cooper, & Loria, 1995). These include deteriorating shareholder value (Appelbaum, Everard, & Hung, 1999a), effects of severance payments (Barker & Duhaime, 1997; Barker & Mone, 1994; Downs, 1995; Robbins & Pearce, 1992), failure in reducing costs (Gandolfi& Hansson, 2010), and decreasing returns on assets and return on common stock (Cascio, 1991, 1993; Cascio et al., 1997).(Galdofi 2011)
How Challenge Consulting helps you successfully lead change initiatives
วิธธีการStep 1: Long-Term Strategy
ระยะยาวกลยุทธ์องค์กรที่มุ่งมั่นที่จะเป็นกลยุทธ์ในระยะยาวสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะมีแนวโน้มที่จะบรรลุผลตอบแทนทางการเงินต่อไปนี้การลดขนาด เท่าที่เห็นในรูปที่ 2 เมื่อการลดขนาดไม่ได้มีการจัดการเชิงกลยุทธ์หรือซ้ายที่ไม่มีการจัดการผลกระทบเชิงลบของการเปลี่ยนแปลงที่เด่นชัดมากขึ้นและติดทนนาน. เตรียมผู้นำอาวุโสของคุณกับทักษะในการกำหนดกลยุทธ์ระยะยาวนี้มีความสำคัญต่อความสำเร็จของที่คาดว่าจะลดขนาด การให้คำปรึกษาท้าทายทำงานร่วมกับผู้นำอาวุโสของคุณในการตรวจสอบ: ความเสี่ยงและผลประโยชน์ของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกันในองค์กรของคุณผลตอบแทนการลงทุนและกรณีศึกษาทางธุรกิจสำหรับการลดขนาดเมื่อเทียบกับทางเลือกในการลดขนาดกลยุทธ์ในระยะยาวสำหรับการเจริญเติบโตในอนาคตสำหรับองค์กรที่ท้าทายให้คำปรึกษายังทำงานร่วมกับคุณผู้นำอาวุโสในการพัฒนาแผนการดำเนินงานที่จะใช้องค์กรของคุณไปข้างหน้าซึ่งจะรวมถึงการวางแผนการให้คำปรึกษา - การให้คำปรึกษาและการมีส่วนร่วมในระหว่างขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง - มีที่เกี่ยวกับสิ่งที่เท่าไหร่ที่ควรจะมีส่วนร่วมของพนักงาน? แผนการสื่อสาร - ภายในภายนอก , เริ่มต้นและต่อเนื่องแผนหมั้น- ขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่าความผูกพันของพนักงานที่มีวิสัยทัศน์ระยะยาวและกลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลง

Results (Thai) 1:

Downsizing สามารถสัจจะปฏิบัติจัดการหรือกลยุทธ์มากประโยชน์สันนิษฐานการ downsizing มีไม่ถูก empirically substantiated ทางการเงินเสถียรภาพที่คาดว่าเมื่อองค์กรมี downsized ไม่ได้เกิดขึ้นจริง (Tsai และเย็น 2008Guthrie & Datta, 2008 Tsai เย็น หวง และ หวง 2007 Al. ร้อยเอ็ด Gilson, 2004 คาสิโอ 2002 รอด 1993)ให้พนักงานอยู่กับบริษัท เรียกว่าผู้รอดชีวิต ไม่ มีที่จำเป็นสนับสนุนการใช้งานเพิ่มเติมที่มาของแรงงานลดลง นักวิจัยหลายที่พบที่มีชุดของเงื่อนไขด้านสุขภาพกาย และจิตใจที่จะเรียกว่า "ผู้รอดชีวิตของกลุ่มอาการ" เงื่อนไขมีความวิตกกังวล ขวัญกำลังใจต่ำ น้อยประสิทธิภาพ ระแวงระดับสูง และcautiousness มากเกินไป (Schiro & เบเกอร์ 2009) ครั้งเมื่อต้องมีการเปิดเพิ่มเติมสื่อสาร พนักงานย้ายข้อมูล "hoarding" ในความหวังที่ว่า จะจองตำแหน่งของพวกเขา(Gandolfi, 2008) นอกจากนี้ ผู้รอดชีวิตของ downsizing องค์กรยังกังวลตัวเอง มีปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความยุติธรรมไม่ให้พูดถึงความรู้สึกของตนเองของงานความไม่มั่นคง (Chipunza และ Samuel, 2013) ในสรุป องค์กร downsizing มีไม่ถูก unequivocally แสดงเพื่อให้บรรลุความคาดหวังอย่างไรก็ตาม จะมีการโต้เถียงว่า downsizing harms องค์กร (Guthrie & Datta, 2002) lower overhead costs, less bureaucracy, faster decisionmaking, smoother communication, greater entrepreneurship, and increased levels of employee productivity (Burke & Cooper, 2000).Downsizing generates negative performance outcomes, such as the failure to reduce costs, the lack of significant increase in return on assets and return on common stock (Cascio, 1991, 1993; Cascio, Young, & Morris, 1997), decreased levels of worker commitment (Cameron et al., 1993) and commitment (Zatzick & Iverson, 2006), and the emergence of the 'dirty dozen' - a list of negative attributes associated with organizational decline (Cameron, 1994). A number of downsizing studies address the 'survivor syndrome' as a cluster of negative workforce outcomes (Brockner, Davy, & Carter, 1985; Brockner et al., 1986a, 1986b; Brockner, Greenberg, & Grover, 1988a). Downsizing research reports decreased employee efforts and adaptability, increased propensity to leave, and increased resistance to change (Brockner, 1992; Brockner, Grover, & Blonder, 1988b; Greenhalgh & Rosenblatt, 1984; Littler, Wiesner, & Dunford, 2003). Further, studies on the financial consequences of downsizing raise problematic costs associated with downsizing activities (Atwood, Coke, Cooper, & Loria, 1995). These include deteriorating shareholder value (Appelbaum, Everard, & Hung, 1999a), effects of severance payments (Barker & Duhaime, 1997; Barker & Mone, 1994; Downs, 1995; Robbins & Pearce, 1992), failure in reducing costs (Gandolfi& Hansson, 2010), and decreasing returns on assets and return on common stock (Cascio, 1991, 1993; Cascio et al., 1997).(Galdofi 2011)How Challenge Consulting helps you successfully lead change initiatives วิธธีการStep 1: Long-Term Strategyระยะยาวกลยุทธ์องค์กรที่มุ่งมั่นที่จะเป็นกลยุทธ์ในระยะยาวสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะมีแนวโน้มที่จะบรรลุผลตอบแทนทางการเงินต่อไปนี้การลดขนาด เท่าที่เห็นในรูปที่ 2 เมื่อการลดขนาดไม่ได้มีการจัดการเชิงกลยุทธ์หรือซ้ายที่ไม่มีการจัดการผลกระทบเชิงลบของการเปลี่ยนแปลงที่เด่นชัดมากขึ้นและติดทนนาน. เตรียมผู้นำอาวุโสของคุณกับทักษะในการกำหนดกลยุทธ์ระยะยาวนี้มีความสำคัญต่อความสำเร็จของที่คาดว่าจะลดขนาด การให้คำปรึกษาท้าทายทำงานร่วมกับผู้นำอาวุโสของคุณในการตรวจสอบ: ความเสี่ยงและผลประโยชน์ของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกันในองค์กรของคุณผลตอบแทนการลงทุนและกรณีศึกษาทางธุรกิจสำหรับการลดขนาดเมื่อเทียบกับทางเลือกในการลดขนาดกลยุทธ์ในระยะยาวสำหรับการเจริญเติบโตในอนาคตสำหรับองค์กรที่ท้าทายให้คำปรึกษายังทำงานร่วมกับคุณผู้นำอาวุโสในการพัฒนาแผนการดำเนินงานที่จะใช้องค์กรของคุณไปข้างหน้าซึ่งจะรวมถึงการวางแผนการให้คำปรึกษา - การให้คำปรึกษาและการมีส่วนร่วมในระหว่างขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง - มีที่เกี่ยวกับสิ่งที่เท่าไหร่ที่ควรจะมีส่วนร่วมของพนักงาน? แผนการสื่อสาร - ภายในภายนอก , เริ่มต้นและต่อเนื่องแผนหมั้น- ขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่าความผูกพันของพนักงานที่มีวิสัยทัศน์ระยะยาวและกลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลง

Results (Thai) 3:

ลดได้ผลของการจัดการการปฏิบัติหรือกลยุทธ์

หลายสันนิษฐาน Downsizing ไม่ได้ใช้ประโยชน์แก่นสาร การเงิน
เสถียรภาพที่คาดว่าเมื่อองค์กรมีความต้องการได้รับตระหนัก ( ไซ&เยน , 2008 ;
Guthrie &ตตา , 2008 ; ไซ เยน หวง& Huang , 2007 ; Gilson et al . , 2004 , Casio , 2002 ;
ร็อธ , 1993 )พนักงานที่ยังคงอยู่กับบริษัท เรียกว่าผู้รอดชีวิตได้ให้กับต้องการ
สนับสนุนเพื่อใช้ในการทำงานที่เพิ่มมาจากการลดพนักงาน นักวิจัยพบหลาย
ว่ามีชุดของกายภาพและสภาวะสุขภาพจิตที่ถูกเรียกว่า " ของผู้รอดชีวิต
ซินโดรม " เงื่อนไข รวมถึงความวิตกกังวลต่ำ , ขวัญ , ผลผลิตน้อยลงระดับสูงของการหักหลังและ
ความรอบคอบมากเกินไป ( schiro & Baker , 2009 ) ในเวลาเมื่อมีความต้องการที่จะมีการเปิดการสื่อสาร
เพิ่มเติม พนักงานย้ายไป " หมกเม็ด " ข้อมูลในความหวังว่ามันจะกลายเป็นของพวกเขาตำแหน่ง
( gandolfi , 2008 ) นอกจากนี้ ผู้รอดชีวิตจากองค์การ downsizing ยังกังวลตัวเองกับปัญหา
ที่เกี่ยวข้องกับความยุติธรรมไม่ต้องพูดถึงความรู้สึกของตัวเองของความไม่มั่นคงในงาน ( chipunza &ซามูเอล , 2013 ) ในการลดขนาดองค์การ
สรุปได้ชัดเจนเพื่อให้บรรลุไว้มันแสดงผล .
แต่จะได้รับการถกเถียงกันอยู่ว่า การลดขนาดเป็นอันตรายต่อองค์กร ( Guthrie &ตตา , 2002 )

ลดต้นทุนค่าโสหุ้ย ระบบราชการ น้อยเร็วขึ้น การตัดสินใจ การสื่อสาร เรียบมากกว่าธุรกิจ และระดับที่เพิ่มขึ้นของพนักงานผลิต ( เบิร์ก&คูเปอร์ , 2000 ) .

ลดสร้างการแสดงผลเชิงลบ เช่น ความล้มเหลวในการลดต้นทุน การเพิ่มขึ้นอย่างมากในอัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ และอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนในหุ้นสามัญ ( cascio , 1991 , 1993 ; cascio , หนุ่ม , &มอร์ริส , 1997 ) ลดระดับของความมุ่งมั่นคนงาน ( Cameron et al . ,1993 ) และความมุ่งมั่น ( zatzick &ไอเวอร์สัน , 2006 ) , และการเกิดขึ้นของ " สกปรกโหล ' - รายการที่เกี่ยวข้องกับ ลบ คุณลักษณะองค์การลดลง ( Cameron , 1994 ) หมายเลขของ downsizing การศึกษาที่อยู่ ' Survivor ซินโดรม ' เป็นช่อผลเชิงลบ ( brockner เดวี , แรงงาน , &คาร์เตอร์ , 1985 ; brockner et al . , 1986a 1986b ; brockner Greenberg , , , &โกรเวอร์ หนังสือ )