CENTRALIZED VERSUS DECENTRALIZED OR

CENTRALIZED VERSUS DECENTRALIZED ORGANIZATIONAL STRUCTURES
Organizational structures for IS evolved in a cyclic manner. At one end of the spectrum, centralized IS organizations bring together all staff, hardware, software, data, and processing into a single location. Decentralized IS organizations scatter these components in different locations to address local business needs. Companies’ organizational strategies exist along a continuum from centralization to decentralization, with a combination of the two, called federalism, found in the middle (see Figure 8.1).Enterprises of all shapes and sizes can be found at any point along the continuum. Over time, however, each enterprise may gravitate toward one end of the continuum or the other, and often reorganization is in reality a change from one end to the other. To illustrate these tendencies, consider the different approaches taken to organize IS in the five eras of information usage (see Chapter 2, Figure 2.1). In the 1960s, mainframes dictated a centralized approach to IS because the mainframe resided in one physical location. Centralized decision making, purchasing, maintenance, and staff kept these early computing behemoths running. The 1970s remained centralized due in part to the constraints of mainframe computing, although the minicomputer began to create a rationale to decentralize. The 1980s saw the advent of the personal computer (PC). PCs allowed computing power to spread beyond the raised-floor, super-cooled rooms of mainframes. This phenomenon gave rise to decentralization, a trend that exploded with the advent of LANs and client/server technology. The users especially liked the shift to decentralization because it put them more in control and it increased their agility. However, the pressures for secure networks and massive corporate databases shifted some organizations back to a more centralized approach. However, the increasingly global nature of many businesses makes complete centralization impossible. A recent global survey found that 70.6% of the participating organizations are centralized in terms of IT, 13.5% are decentralized, and 12.7% are federated. While the high percentage of centralized companies in the sample may seem surprising, the study suggested that with the increasing appreciation for governance found in companies with higher levels of governance maturity comes the need for control that is made possible in the centralized structure. What are the most important considerations in deciding how much to centralize or decentralize? Figure 8.2 shows some advantages and disadvantages of each approach.
Consider two competing parcel delivery companies, UPS and FedEx, in the year that they both reported spending about $1 billion on IT. UPS’s IT strategy focused on delivering efficiencies to meet the business demands of consistency and reliability. UPS’s centralized, standardized IT environment supported dependable customer service at a relatively low price. In contrast, FedEx chose a decentralized IT strategy that allowed it to focus on flexibility in meeting business demands generated from targeting various customer segments. The higher costs of the decentralized approach to IT management were offset by the benefits of localized innovation and customer responsiveness. In earlier chapters, two companies that have adopted different centralization/ decentralization IS strategies are discussed. Zara used a centralized approach. The head of IS, who was not a CIO, reported directly to the deputy general manager, who was two levels below the CEO. This way of structuring the IS department was consistent with the organization’s predominately centralized structure. It was also well suited to organizational processing where most administrative decisions were made in the headquarters at LaCoruna, Spain. The users did not require a lot of hand-holding with regard to the POS systems in the stores. For these reasons, a centralized approach was a good fit for Zara. The store managers, however, did retain decision rights about which products to order. Thus, Zara was not totally at the end of the centralization continuum. Verifone, which we discussed in Chapter 4, needs a decentralized structure for its globally distributed employees. The centralized and decentralized approaches amalgamated in the 1990s. Companies began to adopt a strategy based on lessons learned from earlier years of centralization and decentralization. Most companies want to achieve the advantages derived from both organizational paradigms. This desire leads to federalism.8 Federalism is a structuring approach that distributes power, hardware, software, data, and personnel between a central IS group and IS in business units. Many companies adopt a form of federal IT, yet still count themselves as either decentralized or centralized, depending on their position on the continuum. Organizations, such as Home Depot and the U.S. Department of Veteran Affairs, recognize the advantages of a more hybrid approach and actively seek to benefit from adopting a federal structure. Figure 8.3 shows how these approaches interrelate.
ANOTHER PERSPECTIVE ON IT GOVERNANCE
Sometimes the centralized/decentralized/federal approaches to governance are not finetuned enough to help managers deal with the many contingencies facing today’s organizations. This issue is addressed by a framework developed by Peter Weill and Jeanne Ross. They define IT governance as “specifying the decision rights and
accountability framework to encourage desirable behavior in using IT.”9 IT governance is not about what decisions are actually made but rather about who is making the decisions (i.e., who holds the decision rights) and how the decision makers are held accountable for them. It is important to match the manager’s decision rights with his or her accountability for a decision. Figure 8.4 indicates what happens when there is a mismatch. Where the CIO has a high level of decision rights and accountability, the firm is likely to be at maturity Level 3 (which was introduced in Chapter 7). Where both the decision rights and accountability are low, the company is likely to be at Level 1. Mismatches result in either an oversupply of IT resources or the inability of IT to meet business demand. Good IT governance provides a structure to make good decisions. It can also limit the negative impact of organizational politics in IT-related decisions. IT governance has two major components: (1) the assignment of decision-making authority and responsibility, and (2) the decision-making mechanisms (e.g., steering committees, review boards, policies). When it comes specifically to IT governance, Weill and his colleagues proposed five generally applicable categories of IT decisions: IT principles, IT architecture, IT infrastructure strategies, business application needs, and IT investment and prioritization. A description of these decision categories with an example of major IS
activities affected by them is provided in Figure 8.5. Weill and Ross’s study of 256 enterprises shows that a defining trait of highperforming companies is the use of proper decision right allocation patterns for each of the five major categories of IT decisions. They use six political archetypes (business monarchy, IT monarchy, feudal, federal, IT duopoly, and anarchy) to label the combinations of people who either input information or have decision rights for the key IT decisions. An archetype is a pattern from decision rights allocation. Decisions can be made at several levels in the organization: enterprise-wide, by business unit, and by region or group within a business unit. Figure 8.6 summarizes the level and function for the allocation of decision rights in each archetype. For each decision category, the organization adopts an archetype as the means to obtain inputs for decisions and to assign responsibility for them. Although there is little variation in the selection of archetypes regarding who provides information for decision making, there is significant variation across organizations in terms of archetypes selected
for decision right allocation. For instance, the duopoly is used by the largest portion (36%) of organizations for IT principles decisions, whereas the IT monarchy is the most popular for IT architecture and infrastructure decisions (i.e., 73% and 59%, respectively). There is no one best arrangement for the allocation of decision rights. Rather, the
most appropriate arrangement depends on a number of factors, including the type of performance indicator. Some common performance indicators are asset utilization, profit, or growth.

Results (Vietnamese) 1:

TẬP TRUNG SO VỚI CẤU TRÚC PHÂN CẤP TỔ CHỨCOrganizational structures for IS evolved in a cyclic manner. At one end of the spectrum, centralized IS organizations bring together all staff, hardware, software, data, and processing into a single location. Decentralized IS organizations scatter these components in different locations to address local business needs. Companies’ organizational strategies exist along a continuum from centralization to decentralization, with a combination of the two, called federalism, found in the middle (see Figure 8.1).Enterprises of all shapes and sizes can be found at any point along the continuum. Over time, however, each enterprise may gravitate toward one end of the continuum or the other, and often reorganization is in reality a change from one end to the other. To illustrate these tendencies, consider the different approaches taken to organize IS in the five eras of information usage (see Chapter 2, Figure 2.1). In the 1960s, mainframes dictated a centralized approach to IS because the mainframe resided in one physical location. Centralized decision making, purchasing, maintenance, and staff kept these early computing behemoths running. The 1970s remained centralized due in part to the constraints of mainframe computing, although the minicomputer began to create a rationale to decentralize. The 1980s saw the advent of the personal computer (PC). PCs allowed computing power to spread beyond the raised-floor, super-cooled rooms of mainframes. This phenomenon gave rise to decentralization, a trend that exploded with the advent of LANs and client/server technology. The users especially liked the shift to decentralization because it put them more in control and it increased their agility. However, the pressures for secure networks and massive corporate databases shifted some organizations back to a more centralized approach. However, the increasingly global nature of many businesses makes complete centralization impossible. A recent global survey found that 70.6% of the participating organizations are centralized in terms of IT, 13.5% are decentralized, and 12.7% are federated. While the high percentage of centralized companies in the sample may seem surprising, the study suggested that with the increasing appreciation for governance found in companies with higher levels of governance maturity comes the need for control that is made possible in the centralized structure. What are the most important considerations in deciding how much to centralize or decentralize? Figure 8.2 shows some advantages and disadvantages of each approach.Consider two competing parcel delivery companies, UPS and FedEx, in the year that they both reported spending about $1 billion on IT. UPS’s IT strategy focused on delivering efficiencies to meet the business demands of consistency and reliability. UPS’s centralized, standardized IT environment supported dependable customer service at a relatively low price. In contrast, FedEx chose a decentralized IT strategy that allowed it to focus on flexibility in meeting business demands generated from targeting various customer segments. The higher costs of the decentralized approach to IT management were offset by the benefits of localized innovation and customer responsiveness. In earlier chapters, two companies that have adopted different centralization/ decentralization IS strategies are discussed. Zara used a centralized approach. The head of IS, who was not a CIO, reported directly to the deputy general manager, who was two levels below the CEO. This way of structuring the IS department was consistent with the organization’s predominately centralized structure. It was also well suited to organizational processing where most administrative decisions were made in the headquarters at LaCoruna, Spain. The users did not require a lot of hand-holding with regard to the POS systems in the stores. For these reasons, a centralized approach was a good fit for Zara. The store managers, however, did retain decision rights about which products to order. Thus, Zara was not totally at the end of the centralization continuum. Verifone, which we discussed in Chapter 4, needs a decentralized structure for its globally distributed employees. The centralized and decentralized approaches amalgamated in the 1990s. Companies began to adopt a strategy based on lessons learned from earlier years of centralization and decentralization. Most companies want to achieve the advantages derived from both organizational paradigms. This desire leads to federalism.8 Federalism is a structuring approach that distributes power, hardware, software, data, and personnel between a central IS group and IS in business units. Many companies adopt a form of federal IT, yet still count themselves as either decentralized or centralized, depending on their position on the continuum. Organizations, such as Home Depot and the U.S. Department of Veteran Affairs, recognize the advantages of a more hybrid approach and actively seek to benefit from adopting a federal structure. Figure 8.3 shows how these approaches interrelate.ANOTHER PERSPECTIVE ON IT GOVERNANCESometimes the centralized/decentralized/federal approaches to governance are not finetuned enough to help managers deal with the many contingencies facing today’s organizations. This issue is addressed by a framework developed by Peter Weill and Jeanne Ross. They define IT governance as “specifying the decision rights andaccountability framework to encourage desirable behavior in using IT.”9 IT governance is not about what decisions are actually made but rather about who is making the decisions (i.e., who holds the decision rights) and how the decision makers are held accountable for them. It is important to match the manager’s decision rights with his or her accountability for a decision. Figure 8.4 indicates what happens when there is a mismatch. Where the CIO has a high level of decision rights and accountability, the firm is likely to be at maturity Level 3 (which was introduced in Chapter 7). Where both the decision rights and accountability are low, the company is likely to be at Level 1. Mismatches result in either an oversupply of IT resources or the inability of IT to meet business demand. Good IT governance provides a structure to make good decisions. It can also limit the negative impact of organizational politics in IT-related decisions. IT governance has two major components: (1) the assignment of decision-making authority and responsibility, and (2) the decision-making mechanisms (e.g., steering committees, review boards, policies). When it comes specifically to IT governance, Weill and his colleagues proposed five generally applicable categories of IT decisions: IT principles, IT architecture, IT infrastructure strategies, business application needs, and IT investment and prioritization. A description of these decision categories with an example of major ISactivities affected by them is provided in Figure 8.5. Weill and Ross’s study of 256 enterprises shows that a defining trait of highperforming companies is the use of proper decision right allocation patterns for each of the five major categories of IT decisions. They use six political archetypes (business monarchy, IT monarchy, feudal, federal, IT duopoly, and anarchy) to label the combinations of people who either input information or have decision rights for the key IT decisions. An archetype is a pattern from decision rights allocation. Decisions can be made at several levels in the organization: enterprise-wide, by business unit, and by region or group within a business unit. Figure 8.6 summarizes the level and function for the allocation of decision rights in each archetype. For each decision category, the organization adopts an archetype as the means to obtain inputs for decisions and to assign responsibility for them. Although there is little variation in the selection of archetypes regarding who provides information for decision making, there is significant variation across organizations in terms of archetypes selected
for decision right allocation. For instance, the duopoly is used by the largest portion (36%) of organizations for IT principles decisions, whereas the IT monarchy is the most popular for IT architecture and infrastructure decisions (i.e., 73% and 59%, respectively). There is no one best arrangement for the allocation of decision rights. Rather, the
most appropriate arrangement depends on a number of factors, including the type of performance indicator. Some common performance indicators are asset utilization, profit, or growth.

Results (Vietnamese) 2:

CƠ CẤU TỔ CHỨC TRUNG SO VỚI PHÂN CẤP
Cơ cấu tổ chức cho IS đã tiến hóa một cách tuần hoàn. Ở một đầu của quang phổ, tập trung IS tổ chức quy tụ tất cả nhân viên, phần cứng, phần mềm, dữ liệu và chế biến thành một địa điểm duy nhất. Phân cấp IS tổ chức phân tán các thành phần trong các địa điểm khác nhau để giải quyết các nhu cầu của doanh nghiệp địa phương. Chiến lược tổ chức của các công ty tồn tại một cách liên tục từ tập trung phân cấp, với sự kết hợp của hai, gọi là liên bang, được tìm thấy ở giữa (xem hình 8.1) .Enterprises của tất cả các hình dạng và kích thước có thể được tìm thấy tại bất kỳ điểm nào dọc theo liên tục. Qua thời gian, tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp có thể bị hút về một đầu của sự liên tục này hay cách khác, và thường tổ chức lại là trong thực tế một sự thay đổi từ đầu này đến đầu kia. Để minh họa cho các xu hướng này, hãy xem xét các phương pháp tiếp cận khác nhau đưa đến tổ chức IS trong những năm thời kỳ của việc sử dụng thông tin (xem Chương 2, Hình 2.1). Trong những năm 1960, máy tính lớn quyết một cách tiếp cận tập trung để IS vì các máy tính lớn cư trú tại một địa điểm. Làm tập trung quyết định, mua bán, bảo trì, và nhân viên giữ những con vật khổng lồ máy tính đầu chạy. Những năm 1970 vẫn tập trung một phần do những hạn chế của máy tính mainframe, mặc dù các máy tính mini bắt đầu tạo ra một lý do để phân cấp. Những năm 1980 chứng kiến sự ra đời của máy tính cá nhân (PC). Máy tính cá nhân cho phép khả năng tính toán lan rộng ra ngoài nâng tầng, phòng siêu làm mát của máy tính lớn. Hiện tượng này đã dẫn đến phân cấp, một xu hướng bùng nổ với sự ra đời của mạng LAN và công nghệ client / server. Người sử dụng đặc biệt thích sự thay đổi phân cấp bởi vì nó đưa chúng nhiều hơn trong kiểm soát và nó tăng sự nhanh nhẹn của họ. Tuy nhiên, những áp lực cho mạng lưới an toàn và cơ sở dữ liệu của công ty lớn chuyển một số tổ chức lại một cách tiếp cận tập trung hơn. Tuy nhiên, tính chất ngày càng toàn cầu của nhiều doanh nghiệp làm trung hoàn toàn không thể. Một cuộc khảo sát toàn cầu gần đây cho thấy rằng 70,6% của các tổ chức tham gia đều tập trung về CNTT, 13,5% được phân cấp, và 12,7% là liên. Trong khi tỷ lệ phần trăm cao của các công ty tập trung trong mẫu có vẻ ngạc nhiên, nghiên cứu này cho rằng với sự đánh giá ngày càng cao về quản trị tìm thấy trong các công ty có mức độ trưởng thành cao hơn quản đến sự cần thiết phải kiểm soát đó có thể được thực hiện trong cấu trúc tập trung. Những cân nhắc quan trọng nhất trong việc quyết định có bao nhiêu để tập trung hoặc phân cấp là gì? Hình 8.2 cho thấy một số ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp.
Hãy xem xét hai công ty chuyển phát bưu kiện cạnh tranh, UPS và FedEx, trong năm đó, họ đều báo cáo chi tiêu khoảng $ 1 tỷ đồng IT. Chiến lược CNTT của UPS tập trung vào việc cung cấp hiệu quả để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của tính nhất quán và độ tin cậy. Tập trung, môi trường tiêu chuẩn hóa CNTT của UPS được hỗ trợ dịch vụ khách hàng đáng tin cậy ở một mức giá tương đối thấp. Ngược lại, FedEx đã chọn một chiến lược CNTT được phân cấp cho phép nó để tập trung vào sự linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu kinh doanh tạo ra từ nhắm phân khúc khách hàng khác nhau. Các chi phí cao hơn của phương pháp tiếp cận phân cấp để quản lý CNTT đã được bù đắp bởi lợi ích của việc đổi mới nội địa hóa và đáp ứng khách hàng. Trong chương trước, hai công ty đã thông qua tập trung khác nhau / phân cấp IS chiến lược được thảo luận. Zara sử dụng một cách tiếp cận tập trung. Người đứng đầu của IS, người không phải là một CIO, báo cáo trực tiếp cho Phó tổng giám đốc, người đã hai cấp dưới CEO. Bằng cách này, các cơ cấu lại các bộ phận IS là phù hợp với cơ cấu chủ yếu tập trung của tổ chức. Nó cũng rất thích hợp để xử lý tổ chức, nơi hầu hết các quyết định hành chính đã được thực hiện tại trụ sở chính tại LaCoruna, Tây Ban Nha. Người sử dụng không đòi hỏi rất nhiều bàn tay đang nắm giữ liên quan đến các hệ thống POS tại các cửa hàng với. Đối với những lý do này, một phương pháp tập trung là một sự phù hợp tốt cho Zara. Các nhà quản lý cửa hàng, tuy nhiên, đã giữ quyền quyết định về những sản phẩm để đặt hàng. Như vậy, Zara đã không hoàn toàn ở phần cuối của sự liên tục tập trung. Verifone, mà chúng ta đã thảo luận trong chương 4, cần một cấu trúc phân cấp cho người lao động được phân phối trên toàn cầu của nó. Các phương pháp tiếp cận trung và phân quyền hợp nhất trong năm 1990. Các công ty bắt đầu áp dụng một chiến lược dựa trên các bài học kinh nghiệm từ những năm trước đó tập trung và phi tập trung. Hầu hết các công ty muốn đạt được lợi thế xuất phát từ cả hai mô hình tổ chức. Mong muốn điều này dẫn đến federalism.8 liên bang là một phương pháp tiếp cận cơ cấu mà phân phối điện, phần cứng, phần mềm, dữ liệu, và nhân giữa một trung tâm LÀ nhóm và IS trong các đơn vị kinh doanh. Nhiều công ty áp dụng một hình thức IT liên bang, nhưng vẫn tính mình là một trong hai phân cấp và tập trung, tùy thuộc vào vị trí của họ trên liên tục. Các tổ chức, như Home Depot và Bộ Cựu chiến binh, nhận ra những lợi thế của một phương pháp lai hơn và tích cực tìm cách hưởng lợi từ việc áp dụng một cấu trúc liên bang. Hình 8.3 cho thấy cách các phương pháp này interrelate.
MỘT QUAN ĐIỂM VỀ QUẢN TRỊ CNTT
Đôi khi / phân quyền / phương pháp tiếp cận liên bang tập trung để quản trị không finetuned đủ để giúp các nhà quản lý đối phó với nhiều ngờ phải đối mặt với các tổ chức ngày nay. Vấn đề này được giải quyết bằng một khuôn khổ phát triển bởi Peter Weill và Jeanne Ross. Họ định nghĩa quản trị CNTT là "nêu rõ quyền quyết định và
khung trách nhiệm để khuyến khích hành vi mong muốn trong việc sử dụng CNTT." 9 quản trị CNTT không phải là về những gì các quyết định được thực sự thực hiện mà là về những người đang làm cho các quyết định (ví dụ, những người nắm giữ quyền quyết định) và làm thế nào các nhà sản xuất quyết định phải chịu trách nhiệm cho họ. Điều quan trọng là để phù hợp với quyền quyết định của người quản lý với trách nhiệm của mình để quyết định. Hình 8.4 chỉ ra những gì sẽ xảy ra khi có một không phù hợp. Trong trường hợp các CIO có một mức độ cao của quyền quyết định và trách nhiệm giải trình, công ty có thể sẽ là vào ngày đáo hạn Level 3 (được giới thiệu trong chương 7). Trong trường hợp cả quyền quyết định và trách nhiệm giải trình là thấp, các công ty có khả năng là ở cấp 1. Sự không tương xứng dẫn đến hoặc là một nguồn cung quá mức các nguồn tài nguyên CNTT hay sự bất lực của CNTT để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. CNTT quản trị tốt cung cấp một cấu trúc để đưa ra quyết định tốt. Nó cũng có thể hạn chế các tác động tiêu cực của chính trị tổ chức trong các quyết định liên quan đến CNTT. Quản trị CNTT có hai thành phần chính: (1) việc chuyển nhượng quyền và trách nhiệm ra quyết định, và (2) các cơ chế ra quyết định (ví dụ, ban chỉ đạo, hội đồng xem xét, chính sách). Khi nói cụ thể để quản trị CNTT, Weill và các đồng nghiệp của ông đề xuất năm loại áp dụng chung của quyết định CNTT: nguyên tắc CNTT, kiến trúc CNTT, chiến lược cơ sở hạ tầng CNTT, nhu cầu ứng dụng kinh doanh và đầu tư CNTT và ưu tiên. Một mô tả của các loại này quyết định với một ví dụ về IS chính
hoạt động bị ảnh hưởng bởi chúng được cung cấp trong hình 8.5. Nghiên cứu của 256 doanh nghiệp Weill và Ross cho thấy một đặc điểm xác định của công ty highperforming là việc sử dụng các quyết định đúng mô hình phân bổ đúng cho mỗi một trong năm loại chính của quyết định CNTT. Họ sử dụng sáu nguyên mẫu chính trị (chế độ quân chủ kinh doanh, chế độ quân chủ CNTT, phong kiến, liên bang, IT lưỡng quyền, và tình trạng hỗn loạn) để dán nhãn các kết hợp của những người hoặc thông tin đầu vào hoặc có quyền quyết định đối với các quyết định CNTT quan trọng. Một nguyên mẫu là một mô hình từ việc giao quyền quyết định. Các quyết định có thể được thực hiện ở nhiều cấp độ trong tổ chức: toàn doanh nghiệp, bởi đơn vị kinh doanh, và theo vùng hoặc theo nhóm trong một đơn vị kinh doanh. Hình 8.6 tóm tắt các cấp và chức năng cho việc giao quyền quyết định trong mỗi nguyên mẫu. Đối với mỗi loại quyết định, tổ chức thông qua một nguyên mẫu như là phương tiện để có được đầu vào cho các quyết định và phân công trách nhiệm cho họ. Mặc dù có rất ít sự thay đổi trong việc lựa chọn nguyên mẫu liên quan đến những người cung cấp thông tin cho việc ra quyết định, có sự khác biệt đáng kể giữa các tổ chức trong điều kiện của các nguyên mẫu được lựa chọn
để giao quyền quyết định. Ví dụ, lưỡng quyền được sử dụng bởi phần lớn nhất (36%) của các tổ chức đối với các quyết định nguyên tắc CNTT, trong khi chế độ quân chủ CNTT là phổ biến nhất đối với các quyết định kiến trúc CNTT và hạ tầng (ví dụ, 73% và 59%, tương ứng). Không có một sự sắp xếp tốt nhất cho việc giao quyền quyết định. Thay vào đó,
sự sắp xếp phù hợp nhất phụ thuộc vào một số yếu tố, bao gồm cả các loại chỉ số hiệu suất. Một số chỉ số hoạt động phổ biến là sử dụng tài sản, lợi nhuận, hoặc tăng trưởng.