32 Deanne N, Den Hartog, Jaap J, Van Muifen and Paul L. KoopmanDiscuss translation - 32 Deanne N, Den Hartog, Jaap J, Van Muifen and Paul L. KoopmanDiscuss Thai how to say

32 Deanne N, Den Hartog, Jaap J, Va

32 Deanne N, Den Hartog, Jaap J, Van Muifen and Paul L. Koopman

Discussion

Three questions were addressed in this study. The first is whether the three main leader-ship concepts as defined by Bass (transformational, transactional and laissez-faire) can be found in the data collected with the Dutch version of the MLQ. To answer this question, first, the scales as developed by Bass were analysed. The analysis of these scales suggested that it was desirable to increase the internal consistency of the scales, especially the trans-actional and laissez-faire scales.

Two or three factors ?

An exploratory factor analysis was done to see whether the factor structure as found by

Bass would again appear in these data. One could argue that the only real distinction that can be found in leadership research is the distinction between the presence and the absence of leadership. Distinguishing between transactional and transformational leader-ship would then be an artifact. If a two-factor solution is forced on the data in this study, this pattern is indeed found, an active and a passive factor. However, more non-trivial fac-tors can be found in the data. The three-factor solution yields a separate transactional and transformational factor within the active factor and a passive factor. These three factors were well interpretable from Bass' theoretical viewpoint, the Bass' framework is indeed found in the data, even through exploratory analyses.

The most important reasons to use the three-factor solution, rather than the mere active—passive leadership distinctions, are, first, the theoretical importance of the three factors and, second, the differential effects of the two active types of leadership (transfor-mational and transactional) which have been found in many studies (see Bryman, 1992).

Can eight separate leadership dimensions be distinguished?

The second question addressed in this study is whether the four transformational and three transactional dimensions can be distinguished separately. Besides the two- and three-factor solution only the four-factor solution was interpretable within the Bass framework. The four-factor solution yields the inspirational, the passive and two transac-tional factors, namely contingent reward and active management-by-exception. The sub-dimensions of tranformational leadership as defined by Bass were not found in the data through exploratory factor analysis, transformational items group together differently.

Although the three-factor solution provides a useful research solution, distinguishing between different components of transformational leadership may remain useful, partic-ularly for training purposes. One can use colourful and simple language to be more inspi-rational without being seen as individually considerate and vice versa. Thus, in certain circumstances, treating the components separately may be useful even though these behaviours tend to be correlated.

One factor for passive leadership ?

The third question was whether the data support combining passive management-by-exception and laissez-faire leadership in one factor for passive leadership. The data give no reason to distinguish between the subdimensions laissez-faire and passive management-

Transactional vs. transformational leadership 33

by-exception. The expected grouping of passive management-by-exception and laissez-faire items is clear from the data, the passive management-by-exception and laissez-faire items are all in the passive factor. Also Bass' dimensions of laissez-faire and passive man-agement-by-exception correlate positively with each other and negatively with all other subdimensions of transactional and transformational leadership (see Table 3). The theo-retical distinction between laissez-faire and passive management-by-exception, made by Hater & Bass (1988), is thus not found empirically in this data set. The same correlation pattern between passive management-by-exception and laissez-faire leadership found in this study has been found in the United States (see Yammarino & Bass, 1990). Therefore, even if the theoretical distinction is of importance, it either cannot be measured clearly with the MLQ, or respondents do not perceive the difference. The two types of leadership are not only empirically but also theoretically related, as they are both extremely passive

in nature, this opposed to all other measured dimensions that are active in nature.

Conclusion

Bass' framework for examining transformational and transactional leadership has pro-duced an impressive array of findings over the last decade. Transformational leadership has been shown to play an important part in many of the outcomes that have tradition-ally been of interest to organizational researchers as well as practitioners. Central to Bass' measurement-based framework is the widely used Multifactor Leadership Questionnaire analysed in this study. From the results of this study it can be concluded that the Bass' framework distinguishing a transformational, a transactional and a laissez-faire factor is also found through exploratory analysis on a Dutch data set. In this study the internal consistency of two of the three scales of the MLQ as defined by Bass was not sufficient. We feel this is a result of the assumption in Bass' framework that passive management-by-exception belongs in the transactional and not in the laissez-faire factor. This assump-tion is not supported by the data. The question remains, can and should new items be written to distinguish between management-by-exception and laissez-faire leadership? According to Bass they refer to different components of leader behaviour, however, dis-criminating among them may call for preparing new items.

The three scales found in this study improve the internal consistency, first and foremost by combining passive management-by-exception and laissez-faire in one passive factor. The separate dimensions of transformational and transactional leadership were not found. The adapted instrument covers the same domain with fewer items.

Acknowledgement

The authors would like to thank the reviewers for their helpful comments and suggestions.

References

Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M. (1990a). Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, 3rd ed. New York: Free Press.

Bass, B. M. (1990*). Editorial: Toward a meeting of minds. Leadership Quarterly, 1.

Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1989). Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

34 Deanne N. Den Hartog, JaapJ. Van Muijen and Paul L. Koopman

Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for indi-vidual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231-272. Bryman, A. (1992). Charisma andl-eadership in Organizations. London: Sage.

Burns, J. M. (1978). leadership. New York: Harper & Row.

Cortina, J. M. (1993). What is coefficient alpha? An examination of theory and ippica.tion%. Joumal of Applied

Psychology, 78, 98-104.

Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 16, 297—334.

Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Graen, G. & Cashman, J. F. (1975). A role-making model of leadership in formal organizations: A developmen-tal approach. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds), t^eadership Frontiers. Kent, OH: Kent State University Press.

Graen, G. B. & Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds), Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press.

Hater, J.J. & Bass, B. M. (1988). Superiors' evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership. Joumal of Applied Psychology, 73, 695—702.

Heller, F. & Yukl, G. A. (1969). Participation, managerial decision making, and situational variables, Organizatioinal Behavior and Human Performance, 4, 227-241.

House, R. J. (1971). Path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.

House, R. J. & Mitchell, T R. (1974). Path-goal theory of lesidenhip. Joumal of Contemporary Business, 5, 81-94.

House, R. J., Woycke, J. & Fodor, E. M. (1988). Charismatic and noncharismatic leaders: Differences in behavior and effectiveness. In J. A. Conger & R. N. Kanungo (Eds), Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Indvik, J. (1986). Path-Goal Theory of l^eadership: A Meta-Analysis. Proceedings. Chicago, IL: Academy of Management.

Kerr, S. &Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: Their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance, 22, 375—403.

Kline, R. (1986). Handbook of Test Construction. London: Methuen.

Korman, A. K. (1966). 'Consideration', initiating structure', and organizational criteria—A review. Personnel Psychology, 19, 349-362.

Meindl, J. R. (1990). On leadership: An alternative to the conventional wisdom. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds), Research in Organizational Behavior, 12, 159—203.

Miner, J. B. (1975). The uncertain future of the leadership concept: An overview. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds), I^eadership Frontiers, pp. 197-208. Kent, OH: Kent State University Press.

Nunnally, J. C. (1967). Psychometric Theory. New York: McGraw-Hill.

Quinn, R. E. (1988). Beyond Rational Management. London: Jossey-Bass.

Tichy, N. M. & Devanna, M. A. (1990). The TransformationalL^der, rev. ed. (1st ed., 1986). New York: Wiley

Weber, M. (1947). TheTheory of Social and Economic Organization {A. N. Henderson &T. Parsons, eds & trans). Glencoe, IL: Free Press.

Yammarino, F. J. & Bass, B. M. (1990). Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval off
0/5000
From: -
To: -
Results (Thai) 1: [Copy]
Copied!
32 Deanne N, Den Hartog, Jaap J, Van Muifen and Paul L. KoopmanDiscussionThree questions were addressed in this study. The first is whether the three main leader-ship concepts as defined by Bass (transformational, transactional and laissez-faire) can be found in the data collected with the Dutch version of the MLQ. To answer this question, first, the scales as developed by Bass were analysed. The analysis of these scales suggested that it was desirable to increase the internal consistency of the scales, especially the trans-actional and laissez-faire scales.Two or three factors ?An exploratory factor analysis was done to see whether the factor structure as found byBass would again appear in these data. One could argue that the only real distinction that can be found in leadership research is the distinction between the presence and the absence of leadership. Distinguishing between transactional and transformational leader-ship would then be an artifact. If a two-factor solution is forced on the data in this study, this pattern is indeed found, an active and a passive factor. However, more non-trivial fac-tors can be found in the data. The three-factor solution yields a separate transactional and transformational factor within the active factor and a passive factor. These three factors were well interpretable from Bass' theoretical viewpoint, the Bass' framework is indeed found in the data, even through exploratory analyses.The most important reasons to use the three-factor solution, rather than the mere active—passive leadership distinctions, are, first, the theoretical importance of the three factors and, second, the differential effects of the two active types of leadership (transfor-mational and transactional) which have been found in many studies (see Bryman, 1992).Can eight separate leadership dimensions be distinguished?The second question addressed in this study is whether the four transformational and three transactional dimensions can be distinguished separately. Besides the two- and three-factor solution only the four-factor solution was interpretable within the Bass framework. The four-factor solution yields the inspirational, the passive and two transac-tional factors, namely contingent reward and active management-by-exception. The sub-dimensions of tranformational leadership as defined by Bass were not found in the data through exploratory factor analysis, transformational items group together differently.Although the three-factor solution provides a useful research solution, distinguishing between different components of transformational leadership may remain useful, partic-ularly for training purposes. One can use colourful and simple language to be more inspi-rational without being seen as individually considerate and vice versa. Thus, in certain circumstances, treating the components separately may be useful even though these behaviours tend to be correlated.One factor for passive leadership ?The third question was whether the data support combining passive management-by-exception and laissez-faire leadership in one factor for passive leadership. The data give no reason to distinguish between the subdimensions laissez-faire and passive management-Transactional vs. transformational leadership 33by-exception. The expected grouping of passive management-by-exception and laissez-faire items is clear from the data, the passive management-by-exception and laissez-faire items are all in the passive factor. Also Bass' dimensions of laissez-faire and passive man-agement-by-exception correlate positively with each other and negatively with all other subdimensions of transactional and transformational leadership (see Table 3). The theo-retical distinction between laissez-faire and passive management-by-exception, made by Hater & Bass (1988), is thus not found empirically in this data set. The same correlation pattern between passive management-by-exception and laissez-faire leadership found in this study has been found in the United States (see Yammarino & Bass, 1990). Therefore, even if the theoretical distinction is of importance, it either cannot be measured clearly with the MLQ, or respondents do not perceive the difference. The two types of leadership are not only empirically but also theoretically related, as they are both extremely passivein nature, this opposed to all other measured dimensions that are active in nature.ConclusionBass' framework for examining transformational and transactional leadership has pro-duced an impressive array of findings over the last decade. Transformational leadership has been shown to play an important part in many of the outcomes that have tradition-ally been of interest to organizational researchers as well as practitioners. Central to Bass' measurement-based framework is the widely used Multifactor Leadership Questionnaire analysed in this study. From the results of this study it can be concluded that the Bass' framework distinguishing a transformational, a transactional and a laissez-faire factor is also found through exploratory analysis on a Dutch data set. In this study the internal consistency of two of the three scales of the MLQ as defined by Bass was not sufficient. We feel this is a result of the assumption in Bass' framework that passive management-by-exception belongs in the transactional and not in the laissez-faire factor. This assump-tion is not supported by the data. The question remains, can and should new items be written to distinguish between management-by-exception and laissez-faire leadership? According to Bass they refer to different components of leader behaviour, however, dis-criminating among them may call for preparing new items.The three scales found in this study improve the internal consistency, first and foremost by combining passive management-by-exception and laissez-faire in one passive factor. The separate dimensions of transformational and transactional leadership were not found. The adapted instrument covers the same domain with fewer items.AcknowledgementThe authors would like to thank the reviewers for their helpful comments and suggestions.ReferencesBass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.Bass, B. M. (1990a). Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, 3rd ed. New York: Free Press.Bass, B. M. (1990*). Editorial: Toward a meeting of minds. Leadership Quarterly, 1.Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1989). Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.34 Deanne N. Den Hartog, JaapJ. Van Muijen and Paul L. KoopmanBass, B. M. & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for indi-vidual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231-272. Bryman, A. (1992). Charisma andl-eadership in Organizations. London: Sage.Burns, J. M. (1978). leadership. New York: Harper & Row.Cortina, J. M. (1993). What is coefficient alpha? An examination of theory and ippica.tion%. Joumal of Applied
Psychology, 78, 98-104.

Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 16, 297—334.

Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Graen, G. & Cashman, J. F. (1975). A role-making model of leadership in formal organizations: A developmen-tal approach. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds), t^eadership Frontiers. Kent, OH: Kent State University Press.

Graen, G. B. & Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds), Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press.

Hater, J.J. & Bass, B. M. (1988). Superiors' evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership. Joumal of Applied Psychology, 73, 695—702.

Heller, F. & Yukl, G. A. (1969). Participation, managerial decision making, and situational variables, Organizatioinal Behavior and Human Performance, 4, 227-241.

House, R. J. (1971). Path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.

House, R. J. & Mitchell, T R. (1974). Path-goal theory of lesidenhip. Joumal of Contemporary Business, 5, 81-94.

House, R. J., Woycke, J. & Fodor, E. M. (1988). Charismatic and noncharismatic leaders: Differences in behavior and effectiveness. In J. A. Conger & R. N. Kanungo (Eds), Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Indvik, J. (1986). Path-Goal Theory of l^eadership: A Meta-Analysis. Proceedings. Chicago, IL: Academy of Management.

Kerr, S. &Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: Their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance, 22, 375—403.

Kline, R. (1986). Handbook of Test Construction. London: Methuen.

Korman, A. K. (1966). 'Consideration', initiating structure', and organizational criteria—A review. Personnel Psychology, 19, 349-362.

Meindl, J. R. (1990). On leadership: An alternative to the conventional wisdom. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds), Research in Organizational Behavior, 12, 159—203.

Miner, J. B. (1975). The uncertain future of the leadership concept: An overview. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds), I^eadership Frontiers, pp. 197-208. Kent, OH: Kent State University Press.

Nunnally, J. C. (1967). Psychometric Theory. New York: McGraw-Hill.

Quinn, R. E. (1988). Beyond Rational Management. London: Jossey-Bass.

Tichy, N. M. & Devanna, M. A. (1990). The TransformationalL^der, rev. ed. (1st ed., 1986). New York: Wiley

Weber, M. (1947). TheTheory of Social and Economic Organization {A. N. Henderson &T. Parsons, eds & trans). Glencoe, IL: Free Press.

Yammarino, F. J. & Bass, B. M. (1990). Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval off
Being translated, please wait..
Results (Thai) 2:[Copy]
Copied!
32 Deanne N, Den ฮาร์ทอค, Jaap เจแวน Muifen และพอลแอลคูปแมนอภิปรายสามคำถามที่ถูกแก้ไขในการศึกษาครั้งนี้ ที่แรกก็คือว่าสามแนวคิดผู้นำเรือหลักตามที่กำหนดโดยเบส (การเปลี่ยนแปลงการทำธุรกรรมและไม่รู้ไม่ชี้) สามารถพบได้ในข้อมูลที่รวบรวมกับรุ่นดัตช์ MLQ ที่จะตอบคำถามนี้เป็นครั้งแรก, เครื่องชั่งน้ำหนักในขณะที่การพัฒนาโดยเบสวิเคราะห์ การวิเคราะห์ของเครื่องชั่งเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่ามันเป็นที่พึงปรารถนาที่จะเพิ่มความสอดคล้องภายในของเครื่องชั่งโดยเฉพาะอย่างยิ่งทรานส์ actional และเครื่องชั่งน้ำหนักไม่รู้ไม่ชี้. สองหรือสามปัจจัย? การวิเคราะห์ปัจจัยที่สำรวจได้ทำเพื่อดูว่าโครงสร้างปัจจัยที่พบโดยเบสอีกครั้งจะปรากฏในข้อมูลเหล่านี้ หนึ่งได้ยืนยันว่าความแตกต่างจริงเท่านั้นที่สามารถพบได้ในการวิจัยเป็นผู้นำความแตกต่างระหว่างการแสดงตนและการขาดการเป็นผู้นำ ความแตกต่างระหว่างการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลงผู้นำเรือแล้วจะเป็นสิ่งประดิษฐ์ ถ้าเป็นทางออกที่สองปัจจัยคือการบังคับให้ข้อมูลในการศึกษาครั้งนี้รูปแบบนี้จะพบจริงที่ใช้งานและปัจจัยเรื่อย ๆ แต่มากขึ้นที่ไม่น่ารำคาญ fac tors สามารถพบได้ในข้อมูล วิธีการแก้ปัญหาสามปัจจัยอัตราผลตอบแทนปัจจัยการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลงแยกต่างหากภายในปัจจัยที่ใช้งานและปัจจัยเรื่อย ๆ ทั้งสามปัจจัยได้ดี interpretable จากเบส 'มุมมองทางทฤษฎีเบส' กรอบพบแน่นอนในข้อมูลแม้ผ่านการวิเคราะห์สอบสวน. เหตุผลที่สำคัญที่สุดที่จะใช้แก้ปัญหาสามปัจจัยมากกว่าเพียงความแตกต่างเป็นผู้นำที่ใช้งานเรื่อย ๆ , จะเป็นครั้งแรกที่มีความสำคัญทางทฤษฎีของปัจจัยที่สามและครั้งที่สองผลกระทบที่แตกต่างกันของทั้งสองประเภทที่ใช้งานของการเป็นผู้นำ (Transfor-mational และการทำธุรกรรม) ซึ่งได้รับการพบในการศึกษาจำนวนมาก (ดู Bryman, 1992). สามารถแปดเป็นผู้นำที่แยกต่างหาก ขนาดจะแตกต่าง? คำถามที่สองที่อยู่ในการศึกษานี้ไม่ว่าจะเป็นสี่การเปลี่ยนแปลงและสามมิติการทำธุรกรรมสามารถโดดเด่นแยกต่างหาก นอกจากสองและแก้ปัญหาสามปัจจัยเพียงการแก้ปัญหาที่สี่เป็นปัจจัย interpretable ภายในกรอบเบส วิธีการแก้ปัญหาสี่ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจผลตอบแทนถัวเฉลี่ยที่ passive และสองปัจจัย transac-tional คือรางวัลผูกพันและการใช้งานการจัดการโดยข้อยกเว้น ขนาดย่อยของการเป็นผู้นำ tranformational ตามที่กำหนดโดยเบสไม่พบข้อมูลที่ผ่านการวิเคราะห์ปัจจัยการสำรวจกลุ่มรายการที่เปลี่ยนแปลงด้วยกันที่แตกต่างกัน. แม้ว่าการแก้ปัญหาสามปัจจัยให้แก้ปัญหาการวิจัยที่มีประโยชน์แตกต่างระหว่างองค์ประกอบที่แตกต่างของการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจจะยังคงมีประโยชน์ , partic-Attackers มีเพื่อการฝึกอบรม หนึ่งสามารถใช้ภาษาที่มีสีสันและง่ายที่จะมีมากขึ้น inspi เหตุผลโดยไม่ถูกมองว่าเป็นรายบุคคลมีน้ำใจและในทางกลับกัน ดังนั้นในบางสถานการณ์การรักษาชิ้นส่วนแยกอาจจะเป็นประโยชน์แม้ว่าพฤติกรรมเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะมีความสัมพันธ์. ปัจจัยในการเป็นผู้นำเรื่อย ๆ หนึ่ง? คำถามที่สามคือไม่ว่าจะเป็นข้อมูลสนับสนุนการรวมการจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ และความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ในหนึ่ง ปัจจัยในการเป็นผู้นำเรื่อย ๆ ข้อมูลที่ให้เหตุผลที่จะแยกแยะความแตกต่างระหว่าง subdimensions ไม่รู้ไม่ชี้และเรื่อย ๆ ไม่มีการบริหารจัดการการทำธุรกรรมกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง33 โดยข้อยกเว้น กลุ่มที่คาดหวังของการจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ และรายการที่ไม่รู้ไม่ชี้ที่ชัดเจนจากข้อมูลแฝงจัดการโดยข้อยกเว้นและไม่รู้ไม่ชี้รายการที่มีทั้งหมดในปัจจัยเรื่อย ๆ นอกจากนี้เบส 'ขนาดของไม่รู้ไม่ชี้และ passive มนุษย์ agement โดยข้อยกเว้นความสัมพันธ์เชิงบวกกับแต่ละอื่น ๆ และทางลบกับ subdimensions อื่น ๆ ทั้งหมดของการเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลง (ดูตารางที่ 3) ธีโอ-retical ความแตกต่างระหว่างไม่รู้ไม่ชี้และการจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ ทำโดยเกลียดและเบส (1988) จึงไม่พบสังเกตุในข้อมูลชุดนี้ รูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการเดียวกันโดยข้อยกเว้นเรื่อย ๆ และความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้พบในการศึกษาครั้งนี้มีการค้นพบในประเทศสหรัฐอเมริกา (ดู Yammarino และเบส, 1990) ดังนั้นแม้ว่าความแตกต่างในทางทฤษฎีมีความสำคัญก็อาจไม่สามารถวัดได้อย่างชัดเจนกับ MLQ หรือผู้ตอบแบบสอบถามไม่ได้รับรู้ถึงความแตกต่าง ทั้งสองประเภทของการเป็นผู้นำไม่เพียง แต่สังเกตุ แต่ยังเกี่ยวข้องกับเหตุผลที่พวกเขามีทั้งแบบพาสซีฟมากในธรรมชาตินี้ตรงข้ามกับขนาดที่วัดอื่นๆ ทั้งหมดที่มีการใช้งานในธรรมชาติ. สรุปเบส 'กรอบการทำงานสำหรับการตรวจสอบภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมมีโปรโฉม ความน่าประทับใจของการค้นพบในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้รับการแสดงที่จะเล่นเป็นส่วนสำคัญในหลายผลที่มีประเพณีพันธมิตรรับความสนใจที่นักวิจัยขององค์กรเช่นเดียวกับผู้ปฏิบัติงาน กลางเสียงเบส 'กรอบการวัดที่ใช้เป็นที่ใช้กันอย่างแพร่หลายเป็นผู้นำแบบสอบถาม Multifactor วิเคราะห์ในการศึกษาครั้งนี้ จากผลการศึกษาครั้งนี้จะสามารถสรุปได้ว่ากรอบเบส 'เด่นการเปลี่ยนแปลงการทำธุรกรรมและเป็นปัจจัยที่ไม่รู้ไม่ชี้ยังพบผ่านการวิเคราะห์สอบสวนในชุดข้อมูลดัตช์ ในการศึกษานี้สอดคล้องภายในของสองในสามของเครื่องชั่งของ MLQ ตามที่กำหนดโดยเบสไม่เพียงพอ เรารู้สึกว่านี่เป็นผลมาจากสมมติฐานในกรอบเบส 'ที่แฝงการจัดการโดยเป็นข้อยกเว้นในการทำธุรกรรมและไม่ได้อยู่ในปัจจัยที่ไม่รู้ไม่ชี้ นี้ assump-การไม่ได้รับการสนับสนุนโดยข้อมูล คำถามที่ยังคงสามารถและควรจะมีรายการใหม่ถูกเขียนไปยังแยกแยะความแตกต่างระหว่างการจัดการโดยข้อยกเว้นและความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้? ตามที่เบสพวกเขาอ้างถึงองค์ประกอบที่แตกต่างของพฤติกรรมผู้นำ แต่โรค criminating ในหมู่พวกเขาอาจจะเรียกสำหรับการเตรียมรายการใหม่. สามเครื่องชั่งที่พบในการศึกษาครั้งนี้ปรับปรุงความสอดคล้องภายในแรกและสำคัญที่สุดโดยการรวมการจัดการโดยยกเว้น passive และ ไม่รู้ไม่ชี้ในปัจจัยหนึ่งเรื่อย ๆ ขนาดที่แยกต่างหากจากภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมไม่พบ ที่ใช้ในการปรับตัวครอบคลุมโดเมนเดียวกันกับรายการน้อยลง. Acknowledgement ผู้เขียนอยากจะขอขอบคุณความคิดเห็นที่สำหรับการแสดงความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์และข้อเสนอแนะของพวกเขา. อ้างอิงเบส BM (1985) ความเป็นผู้นำและการปฏิบัติงานเกินความคาดหมาย นิวยอร์ก:. ฟรีกดเบสBM (1990a) เบสและ Stogdill ของคู่มือของความเป็นผู้นำ: ทฤษฎี, การประยุกต์ใช้งานวิจัยและการจัดการเอ็ด 3 นิวยอร์ก:. ฟรีกดเบสBM (1990 *) บรรณาธิการ: สู่การประชุมของจิตใจ เป็นผู้นำไตรมาส 1 เบส BM & Avolio บีเจ (1989) คู่มือการใช้แบบสอบถามเป็นผู้นำ Multifactor พาโลอัลโต, แคลิฟอร์เนีย:. นักจิตวิทยาให้คำปรึกษากด34 Deanne เอ็นเดนฮาร์ทอค, JaapJ รถตู้ Muijen และพอลแอลคูปแมนเบสBM & Avolio บีเจ (1990) ผลกระทบของการเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลงสำหรับ-indi vidual ทีมและการพัฒนาองค์กร การวิจัยในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและการพัฒนา, 4, 231-272 Bryman, A. (1992) Charisma andl-eadership ในองค์กร ลอนดอน:. Sage เบิร์นส์, เจเอ็ม (1978) ความเป็นผู้นำ นิวยอร์ก: ฮาร์เปอร์ & แถว. คอร์ตินา, เจเอ็ม (1993) ค่าสัมประสิทธิ์อัลฟาคืออะไร? การตรวจสอบของทฤษฎีและ IPP ica.tion% Joumal ประยุกต์จิตวิทยา, 78, 98-104. ครอนบาค, LJ (1951) ค่าสัมประสิทธิ์อัลฟาและโครงสร้างภายในของการทดสอบ Psychometrika, 16, 297-334. เลอร์, FE (1967) ทฤษฎีประสิทธิผลภาวะผู้นำ นิวยอร์ก:. McGraw-Hill Graen กรัมและ Cashman เจเอฟ (1975) รูปแบบการทำบทบาทของการเป็นผู้นำในองค์กรอย่างเป็นทางการ: วิธีการ developmen-tal ใน JG ล่าและ LL Larson (บรรณาธิการ), เสื้อ ^ eadership พรมแดน เคนต์, โอไฮโอ:. มหาวิทยาลัยรัฐเคนต์กดGraen, GB และ Scandura, TA (1987) ต่อจิตวิทยาของการจัดระเบียบ dyadic LL ในคัมมิ่งส์และ BM Staw (บรรณาธิการ), การวิจัยในพฤติกรรมองค์การ กรีนวิช:. JAI กดเกลียดเจเจและเบสBM (1988) 'การประเมินผลและผู้ใต้บังคับบัญชา' ผู้บังคับบัญชาการรับรู้ของการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรม Joumal จิตวิทยาประยุกต์ 73, 695-702. เฮลเลอร์, เอฟและ Yukl, จอร์เจีย (1969) มีส่วนร่วมในการตัดสินใจในการบริหารจัดการและตัวแปรสถานการณ์พฤติกรรม Organizatioinal และประสิทธิภาพของมนุษย์, 4, 227-241. เฮ้าส์, RJ (1971) ทฤษฎีเส้นทางเป้าหมายของการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ การบริหารวิทยาศาสตร์ไตรมาส, 16, 321-338. เฮ้าส์, อาร์เจและเซรั่ม, เสื้ออาร์ (1974) ทฤษฎีเส้นทางเป้าหมายของ lesidenhip Joumal ธุรกิจร่วมสมัย, 5, 81-94. เฮ้าส์, RJ, Woycke เจและโดร์อีเอ็ม (1988) ผู้นำเสน่ห์และ noncharismatic: ความแตกต่างในการทำงานและมีประสิทธิผล ใน JA ตู & RN Kanungo (บรรณาธิการ), เสน่ห์ความเป็นผู้นำ: ปัจจัยเข้าใจยากในประสิทธิผลองค์การ San Francisco, CA:. Jossey-Bass Indvik เจ (1986) ทฤษฎีเส้นทางเป้าหมายของลิตร ^ eadership: เป็น meta-analysis ดำเนินการตามกฎหมาย ชิคาโก, อิลลินอยส์: สถาบันการจัดการ. เคอร์เอสและ Jermier, JM (1978) ทดแทนการเป็นผู้นำ: ความหมายของพวกเขาและการวัด พฤติกรรมองค์กรและประสิทธิภาพของมนุษย์, 22, 375-403. Kline, อาร์ (1986) คู่มือการก่อสร้างทดสอบ ลอนดอน:. เมธูKorman, อลาสกา (1966) 'พิจารณา' เริ่มต้นโครงสร้าง 'และเกณฑ์-A ขององค์กรตรวจสอบ จิตวิทยาบุคลากร, 19, 349-362. Meindl จูเนียร์ (1990) ในการเป็นผู้นำ: ทางเลือกที่จะภูมิปัญญาดั้งเดิม ใน Staw BM & LL คัมมิ่งส์ (บรรณาธิการ), การวิจัยในพฤติกรรมองค์กร, 12, 159-203. ขุดแร่, JB (1975) อนาคตที่ไม่แน่นอนของแนวคิดความเป็นผู้นำ: ภาพรวม ใน JG ล่าและ LL Larson (บรรณาธิการ) ผม ^ eadership พรมแดนได้ pp. 197-208 เคนต์, โอไฮโอ:. มหาวิทยาลัยรัฐเคนต์กดNunnally, JC (1967) ทฤษฎีทางจิตวิทยา นิวยอร์ก:. McGraw-Hill ควินน์ RE (1988) นอกเหนือจากการบริหารจัดการเหตุผล ลอนดอน:. Jossey-Bass Tichy, นิวเม็กซิโกและ Devanna ซาชูเซตส์ (1990) TransformationalL ^ เดอร์, รอบ เอ็ด (1 เอ็ด., 1986) นิวยอร์ก: ไวลีย์เวเบอร์, M. (1947) TheTheory ของเศรษฐกิจและสังคมองค์การ {เฮนเดอเอทีแอนด์ที พาร์สันส์ชั้นเลิศและทรานส์) Glencoe, อิลลินอยส์:. ฟรีกดYammarino, FJ และเบส BM (1990) การคาดการณ์ในระยะยาวของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและผลกระทบในหมู่ออกเรือ

































































































Being translated, please wait..
　
Other languages
The translation tool support: Afrikaans, Albanian, Amharic, Arabic, Armenian, Azerbaijani, Basque, Belarusian, Bengali, Bosnian, Bulgarian, Catalan, Cebuano, Chichewa, Chinese, Chinese Traditional, Corsican, Croatian, Czech, Danish, Detect language, Dutch, English, Esperanto, Estonian, Filipino, Finnish, French, Frisian, Galician, Georgian, German, Greek, Gujarati, Haitian Creole, Hausa, Hawaiian, Hebrew, Hindi, Hmong, Hungarian, Icelandic, Igbo, Indonesian, Irish, Italian, Japanese, Javanese, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Korean, Kurdish (Kurmanji), Kyrgyz, Lao, Latin, Latvian, Lithuanian, Luxembourgish, Macedonian, Malagasy, Malay, Malayalam, Maltese, Maori, Marathi, Mongolian, Myanmar (Burmese), Nepali, Norwegian, Odia (Oriya), Pashto, Persian, Polish, Portuguese, Punjabi, Romanian, Russian, Samoan, Scots Gaelic, Serbian, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenian, Somali, Spanish, Sundanese, Swahili, Swedish, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thai, Turkish, Turkmen, Ukrainian, Urdu, Uyghur, Uzbek, Vietnamese, Welsh, Xhosa, Yiddish, Yoruba, Zulu, Language translation.

Copyright ©2025 I Love Translation. All reserved.

E-mail: