Leadership competencies In spite of

Leadership competencies
In spite of being almost ubiquitous in public and private sector organisations (Bolden et al., 2003), competency frameworks have been the subject of considerable criticism on conceptual and methodological grounds (Bolden and Gosling, 2006; Hollenbeck et al., 2006). Indeed, Bolden and Gosling (2006) commented that the “expansion of the concept of competencies raises further concerns because of its tendency to disguise and embed rather than expose and challenge certain assumptions about the nature and work of leadership”. Hollenbeck et al. (2006) went so far as to conclude that:
Figure 1.
Relationship between “leader competencies” and “engaging” leadership behaviours

We see little evidence that these [competency] systems, in place for years now, are producing more and better leaders in organizations (p. 399).
The position adopted here is that the value of competency frameworks should be judged in terms of what they do, not in what they fail to do. What competency frameworks – when thoroughly researched, properly constructed, and differentiated to meet the particular needs of different groups of managers and professionals – can do is define and describe what a leader needs to be able to do in order to achieve the goals and targets appropriate to their role. Thus:
A competent leader may be defined as someone who enables the functioning of an organisation in a way that is goal directed, and is geared to developing processes and systems. This enables staff at all levels to plan effectively and efficiently, in order to achieve agreed goals.
High levels of competency can lead to a degree of consistency, and thereby enable staff to make day-to-day decisions and short-term predictions, with a measure of confidence.
Leadership competencies, which are often largely closed-ended in nature, are ecessary in order that staff can undertake strategic planning, and in this way help to turn the vision of an organisation, department or team into a reality (Alimo-Metcalfe and Alban-Metcalfe, 2008, pp. 15-16).

Acceptance of such a definition leads to the self-evident conclusion that being competent is an essential characteristic of anyone who occupies a management or leadership role. It is equally true, particularly in the light of the earlier criticism, that competency on its own is not enough.

Results (Thai) 1:

ความสามารถเป็นผู้นำ
ทั้ง ๆ เกือบสมบูรณ์ในองค์กรรัฐและเอกชน (Bolden et al., 2003), กรอบสมรรถนะได้รับเรื่องการวิจารณ์มากในแนวคิด และ methodological เหตุผล (Bolden และกอสลิง 2006 Hollenbeck และ al., 2006) แน่นอน Bolden และกอสลิง (2006) ความเห็นที่ "ขยายแนวความคิดของความสามารถยกความกังวลต่อเนื่องจากแนวโน้มของการปลอมตัว และฝังตัวแทนที่เปิดเผย และท้าทายสมมติฐานบางอย่างเกี่ยวกับธรรมชาติและการทำงานของผู้นำ" Hollenbeck et al. (2006) จนไปสรุปที่:
1 รูป
ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมภาวะผู้นำ "เชื่อ" และ "ความสามารถของผู้นำ"

เราดูหลักฐานเล็กน้อยที่ว่า ระบบเหล่านี้ [ความสามารถ] ในปี ตอนนี้มีการผลิตมากขึ้น และดีกว่าผู้นำในองค์กร (p. 399)
ตำแหน่งที่นี่รับรองได้ว่า ควรตัดสินค่าของกรอบความสามารถในการทำ ไม่ทำในสิ่งที่พวกเขาล้มเหลวในการทำ กรอบสมรรถนะใด – เมื่อทำวิจัย สร้างอย่างถูกต้อง และแตกต่างกันเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะของกลุ่มผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ – สามารถทำจะกำหนด และอธิบายว่า ผู้นำต้องสามารถที่จะทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและเป้าหมายที่เหมาะสมกับบทบาทของตน ดังนั้น:
ผู้นำมีอำนาจอาจจะเป็นคนที่ช่วยให้การทำงานขององค์การในลักษณะที่เป็นเป้าหมายโดยตรง และมุ่งการพัฒนาระบบและกระบวนการ ทำให้พนักงานทุกระดับในการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพ และมี ประสิทธิภาพ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตกลงกันได้
สมรรถนะระดับสูงอาจทำให้ระดับของความสอดคล้อง และทำให้พนักงานตัดสินใจประจำวันและการคาดคะเนระยะสั้น ด้วยการวัดความเชื่อมั่น
ความสามารถเป็นผู้นำ ซึ่งมักเป็นส่วนใหญ่ปิดในธรรมชาติ เป็น ecessary เพื่อ ให้พนักงานสามารถทำการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และวิธีใช้วิธีนี้เพื่อเปิดวิสัยทัศน์ขององค์กร แผนก หรือทีมงานเป็นความจริง (Alimo เมตคาล์ฟและ Alban-เมตคาล์ฟ ปี 2008, pp 15-16)

ยอมรับข้อกำหนดดังกล่าวนำไปสู่ข้อสรุปวีรกรรมที่เชี่ยวชาญคือลักษณะสำคัญของคนตรงหน้าที่บริหารหรือผู้นำ ได้จริงอย่างเท่าเทียมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งนี้วิจารณ์ก่อนหน้านี้ ที่ความสามารถนั้นจะไม่เพียงพอ

Results (Thai) 2:

ความสามารถเป็นผู้นำ
. (Bolden et al, 2003) ทั้งๆที่มีเกือบแพร่หลายในภาครัฐและเอกชนองค์กรภาคกรอบความสามารถได้รับเรื่องของการวิจารณ์มากในบริเวณแนวความคิดและวิธีการ (Bolden และห่าน, 2006; Hollenbeck et al, 2006. ) อันที่จริง Bolden และห่าน (2006) ให้ความเห็นว่า "การขยายตัวของแนวคิดของความสามารถที่เพิ่มความกังวลต่อไปเพราะแนวโน้มที่จะปลอมตัวและฝังแทนที่จะเปิดเผยและท้าทายสมมติฐานบางอย่างเกี่ยวกับธรรมชาติและการทำงานของผู้นำ" Hollenbeck และคณะ (2006) ไปให้ไกลที่สุดเท่าที่จะสรุปว่า
รูปที่ 1
ความสัมพันธ์ระหว่าง "ความสามารถผู้นำ" และ "ส่วนร่วม" พฤติกรรมผู้นำเราเห็นหลักฐานว่าสิ่งเหล่านี้ [สามารถ] ระบบในสถานที่สำหรับปีนี้มีการผลิตผู้นำมากขึ้นและดีขึ้นใน องค์กร (พี. 399) ในฐานะที่นำมาใช้ที่นี่เป็นที่ค่าของกรอบความสามารถควรจะได้รับการตัดสินในแง่ของสิ่งที่พวกเขาทำไม่ได้ในสิ่งที่พวกเขาล้มเหลวที่จะทำ สิ่งที่สามารถกรอบ - เมื่อวิจัยได้อย่างทั่วถึงสร้างอย่างถูกต้องและมีความแตกต่างเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะของกลุ่มที่แตกต่างกันของผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญด้าน - สามารถทำได้คือการกำหนดและอธิบายสิ่งที่ผู้นำจะต้องสามารถที่จะทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและเป้าหมายที่เหมาะสม กับบทบาทของพวกเขา ดังนี้: ผู้นำที่มีความสามารถอาจถูกกำหนดเป็นคนที่ช่วยให้การทำงานขององค์กรในทางที่เป็นเป้าหมายกำกับและมุ่งที่จะพัฒนากระบวนการและระบบ ซึ่งจะช่วยให้พนักงานทุกระดับในการวางแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ระดับสูงของความสามารถจะนำไปสู่ระดับของความมั่นคงและจึงช่วยให้พนักงานในการตัดสินใจวันต่อวันและการคาดการณ์ระยะสั้นกับ ตัวชี้วัดความเชื่อมั่นความสามารถเป็นผู้นำซึ่งส่วนใหญ่มักจะปิดสิ้นสุดวันที่ในธรรมชาติมี ecessary เพื่อให้พนักงานสามารถดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์และวิธีนี้ช่วยในการเปิดวิสัยทัศน์ขององค์กรแผนกหรือทีมงานในความเป็นจริง (Alimo -Metcalfe และเบลล่า-เมทคาล์ฟ 2008, pp. 15-16) ยอมรับเช่นความหมายนำไปสู่ข้อสรุปที่ชัดเจนในตัวเองว่าเป็นความสามารถที่เป็นลักษณะสำคัญของทุกคนที่หมกมุ่นอยู่กับบทบาทการจัดการหรือการเป็นผู้นำ มันเป็นความจริงอย่างเท่าเทียมกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของการวิพากษ์วิจารณ์ก่อนหน้านี้ความสามารถของตัวเองที่ไม่เพียงพอ

Results (Thai) 3:

สมรรถนะภาวะผู้นำ
ทั้งๆ ที่เกือบจะแพร่หลายในองค์กรภาครัฐและเอกชน ( โบลเดน et al . , 2003 ) , ความสามารถในกรอบได้รับเรื่องของการวิจารณ์มากในแนวคิดและวิธีการ ( และลานโบลเดน กอสลิง , 2006 ; ที่ตั้ง et al . , 2006 ) แน่นอนโบลเดน และ กอสลิง ( 2006 ) ให้ความเห็นว่า " การขยายตัวของแนวคิดของสมรรถนะเพิ่มความกังวลเพิ่มเติม เพราะแนวโน้มที่จะปลอมตัวและฝังมากกว่าการเปิดเผยและท้าทายสมมติฐานบางอย่างเกี่ยวกับธรรมชาติและการทำงานของผู้นำ " ที่ตั้ง et al . ( 2006 ) ถึงขั้นสรุปว่า :

รูปที่ 1ความสัมพันธ์ระหว่าง " ผู้นำสมรรถนะ " และ " เสน่ห์ " ภาวะผู้นำพฤติกรรม

เราพบหลักฐานน้อยมากที่เหล่านี้ระบบสมรรถนะ [ ] , ในสถานที่สำหรับปีตอนนี้ได้ผลิตผู้นำมากขึ้นและดีขึ้นในองค์กร ( หน้า 54 )
ตำแหน่งอุปการะที่นี่คือค่าความสามารถต่างๆ ควรพิจารณาในแง่ของสิ่งที่พวกเขาทำ ไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาล้มเหลวในการทำแล้วกรอบสมรรถนะและเมื่อวิจัยอย่างละเอียด , สร้างอย่างถูกต้อง และแตกต่าง เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะของกลุ่มที่แตกต่างกันของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญและได้กำหนดและอธิบายสิ่งที่ผู้นำต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และเป้าหมายที่เหมาะสมกับบทบาทของตนเอง โดย :
ผู้นำที่มีความสามารถอาจจะหมายถึงคนที่ช่วยให้การทำงานขององค์กรในลักษณะที่เป็นเป้าหมายโดยตรง และจะมุ่งพัฒนาระบบและกระบวนการ . นี้จะช่วยให้พนักงานทุกระดับของแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิภาพ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตกลงกัน .
สูงระดับสมรรถนะสามารถนำไปสู่ระดับของความสอดคล้องและจึงช่วยให้พนักงานเพื่อการตัดสินใจแบบวันต่อวันและการพยากรณ์ระยะสั้น ด้วยการวัดความเชื่อมั่น .
ความสามารถในการเป็นผู้นำ ซึ่งมักจะไปปิดในธรรมชาติ เป็น ecessary เพื่อให้เจ้าหน้าที่สามารถดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์และในวิธีนี้ช่วยเปิดวิสัยทัศน์ขององค์กร แผนก หรือทีมในความเป็นจริง ( alimo เมตคาล์ฟและ เบลล่า เมทคาล์ฟ , 2008 , pp .15-16 ) .

ยอมรับเช่นความหมาย นำไปสู่ข้อสรุปว่า ตนเองถูกพนักงานเจ้าหน้าที่เป็นการสรุปลักษณะของคนที่มีการจัดการหรือภาวะผู้นำ บทบาท มันเป็นความจริงอย่างเท่าเทียมกัน โดยเฉพาะในแง่ของการวิจารณ์ก่อนหน้านี้ ว่า ความสามารถของตนเองไม่เพียงพอ