SOME pharmaceutical companies may n

SOME pharmaceutical companies may not completely understand the differences within the US payer community and the factors that influence payers’ formulary decisions. Even worse, they may end up sending payers mixed messages, since they typically have multiple groups within their organization (for example, market access, medical/health economics and outcomes research, policy) that communicate with payers. And each group communicates with payers in its own way, without first coordinating those communications.
Developing an
effective strategy for negotiating with payers and getting on formularies begins with understanding how payers think and what motivates them. In the past, negotiations with payers were considered win-win, since there was little downside for a payer to put a new compound on formulary. However, as budgets have tightened and the ultimate financial sources behind payers (companies, government agencies, and patients) have grown more price-constrained, negotiations have become more antagonistic. Payers’ business models have also become more varied. Some firms are focused on serving a specific type of customer (such as Medicare recipients), while others have expanded into other lines of business (such as pharmacy benefits management and specialty pharmaceuticals). These considerations should be factored into how pharmaceutical companies engage with payers.
The changing dynamic also explains why the old models of marketing communications and market access programs no longer get the best results. Pharmaceutical companies are spending large sums of money on payer rebates without investing the time or resources required to completely understand payer priorities, needs, and decision-making processes. Recent market research studies by CAM and IMS Health reveal that the vast majority of monitored promotion spending still goes toward detailing and samples for physicians, despite the fact that GPs in particular have lost considerable stakeholder influence over market access decisions.5
Once pharmaceutical companies understand the broader motivations of payers and acknowledge payers’ constraints, they can start reconciling their organizations and processes with the realities of this payer-dominated market access environment. CEOs should consider focusing their energies on market access to help overcome organizational inertia and take

Results (Russian) 1:

НЕКОТОРЫЕ фармацевтические компании не могут полностью понять различия в пределах сообщества налогоплательщика США и факторов, влияющих на решения Требника плательщиков. Еще хуже, они могут в конечном итоге отправки плательщиков смешанных сообщений, поскольку они, как правило, имеют несколько групп в пределах их организации (например, доступ к рынкам, медицина/здоровье экономики и результаты исследований, политики), которые взаимодействуют с плательщиков. И каждая группа взаимодействует с плательщиков в свой собственный путь, без первого координации этих сообщений.Разработкаэффективная стратегия для переговоров с плательщиками и получения формуляров начинается с понимания как плательщики думать и мотивирует их. В прошлом переговоры с плательщиков были рассмотрены выиграть выиграть, поскольку там было мало спада для плательщика поставить новый состав резиновой смеси на Требника. Однако как бюджеты ужесточили и конечной финансовых источников за плательщиков (компаний, правительственных учреждений и больных) выросли более цена ограничены, переговоры стали более враждебную. Также становится более разнообразной плательщиков бизнес-модели. Некоторые фирмы сосредоточены на обслуживании определенный тип клиента (например, Medicare получателей), в то время как другие были расширены в другие виды деятельности (такие, как аптеки выгоды управления и специальности фармацевтика). Эти соображения должны быть учтены как фармацевтические компании заниматься с плательщиков.Изменения динамического также объясняет, почему старые модели маркетинговых коммуникаций и рынок доступа программ больше не получить наилучшие результаты. Фармацевтические компании тратят большие суммы денег на плательщика скидки без инвестирования времени или ресурсов, необходимых для полностью понять плательщика приоритетов, потребностей и процессов принятия решений. Последние исследования рынка исследования CAM и МСМ здравоохранения показывают, что подавляющее большинство контролируемых поощрения расходов по-прежнему идет к подробным и образцы для врачей, несмотря на тот факт, что GPs в частности потеряли значительные заинтересованных влияние на рынок доступа к decisions.5После того, как фармацевтические компании понимать более широкие мотивы плательщиков и признать ограничения плательщиков, они могут начать согласование их организаций и процессов с реалиями этой среды плательщика преобладали рынок доступа. КЕОС следует рассмотреть возможность сосредоточения внимания их энергию на доступ к рынкам, чтобы помочь преодолеть организационной инерции и принять

Results (Russian) 2:

Некоторые фармацевтические компании не могут полностью понять различия в пределах плательщика сообщества США и факторы, которые влияют на фармакологические решения плательщиков. Даже хуже, они могут в конечном итоге отправки плательщиков смешанные сообщения, так как они, как правило, имеют несколько групп внутри организации (например, доступ к рынкам, экономике медицинское / Здоровье и результатов исследований, политики), которые взаимодействуют с плательщиками. И каждая группа общается с плательщиками по-своему, без предварительного координации этих коммуникаций.
Разработка
эффективной стратегии переговоров с плательщиками и получение на формуляров начинается с понимания того, как плательщики думаете и что мотивирует их. В прошлом, переговоры с плательщиков считались беспроигрышным, так как было мало недостаток для плательщика поставить новое соединение на формуляре. Однако, как бюджеты ужесточили и конечные финансовые источники за плательщиков (предприятий, правительственных учреждений и пациентов) выросли более цена ограниченными переговоры стали более антагонистическими. Бизнес-модели плательщиков также стали более разнообразными. Некоторые фирмы сосредоточены на обслуживании конкретного типа клиента (например, получателей Medicare), в то время как другие расширили в другие направления бизнеса (такие, как управление фармации льгот и специальных фармацевтических препаратов). Эти соображения должны быть учтены, как фармацевтические компании занимаются с плательщиками.
изменение динамического также не объясняет, почему старые модели маркетинговых коммуникаций и программ доступа на рынок больше не получить лучшие результаты. Фармацевтические компании тратят большие суммы денег на плательщика скидок, не тратя времени или ресурсов, необходимых для полного понимания приоритетов плательщика, потребности и процессы принятия решений. Последние исследования рынка по CAM и IMS Health, показывают, что подавляющее большинство из контролируемого расходов продвижение еще ​​идет к детализации и образцов для врачей, несмотря на то, что врачи, в частности, потеряли значительное влияние заинтересованных сторон на decisions.5 доступа на рынок
только фармацевтические компании понимают, широкие мотивы плательщиков и признать ограничения плательщиков, они могут начать согласование их организации и процессы с реалиями этой плательщика доминируют среды доступа на рынок. Руководители должны рассмотреть концентрируют свои усилия на доступ к рынкам, чтобы помочь преодолеть инерцию организационную и принять

Results (Russian) 3:

Некоторые фармацевтические компании могут не полностью понимать различия в пределах США плательщика сообщества и факторов, влияющих на итальянской улице примерного перечня решений. И, что еще хуже, они могут отправлять плательщикам смешанного сообщения, поскольку они как правило имеют несколько групп в рамках своей организации (например, доступ к рынкам, медицинских/экономики здравоохранения и результатов научных исследований,Политики) что общаться с плательщиками. И каждая группа обменивается данными с плательщиками в его собственный путь, без координации этих коммуникаций.
разработки
эффективной стратегии для ведения переговоров с налогоплательщиков и получение по производителям отведено начинается с понимания того, как плательщикам думать и мотивации. В прошлом, в результате переговоров с должниками считаются win-win,Поскольку практически не недостатком для кассиру положить новый состав на полупрофессионала. Вместе с тем, как бюджеты укрепили и в конечном счете финансовых источников за налогоплательщиков (компаний, правительственных учреждений, и пациентов) выросли более цена, переговоры стали более антагонистический характер. Плательщики" бизнес-модели, также стали более разнообразными.Некоторые фирмы упор на конкретного типа клиента (таких, как "Медикэр получателей помощи), в то время как другие в других направлениях бизнеса (например, аптека преимущества управления и специальных препаратов). Эти соображения должны быть учтены в как фармацевтические компании вместе с налогоплательщиков.
Изменение динамического также объясняет, почему старые модели маркетинговых коммуникаций и доступа на рынок программ больше не получить наилучшие результаты. Фармацевтические компании тратят большие суммы денег на возмещение плательщик не тратить время и ресурсы, необходимые для полного понимания плательщика приоритетов, потребностей, и принятия решений.Последних исследований рынка с помощью кулачка и IMS здравоохранения свидетельствуют о том, что подавляющее большинство контроль поощрение расходов по-прежнему идет на детализацию и образцов для врачей, несмотря на тот факт, что GPS в частности потеряли значительное участие заинтересованных сторон оказывать влияние на доступ к рынкам ПК.5
После того как фармацевтические компании лучше понять мотивы налогоплательщиков и признать налогоплательщиков" ограничений, они могут начать согласования их организаций и процессов в реальности этого плательщика на рынке, где доминируют доступ к окружающей среде. КЕОС следует рассмотреть с уделением особого внимания их энергию на доступ к рынкам для оказания помощи в преодолении организационной инертности и принять