Researchers have developed several

Researchers have developed several models that are useful in explaining SHRD. Rothwell and Kazanas (1994) developed a model that resembles strategic business planning and long-term human resource (HR) planning. This model can be modified to guide the HRD department in its own planning. This model identifies seven steps that are useful to long term planning both for the organization and the HRD strategy. These are:
1. Clarifying the purpose of the HRD effort.
2. Assessing the present condition and the strengths and weaknesses of the
organization. These are viewed in terms of human skills.
3. Scanning the external environment to help understand threats and opportunities
that affect human performance and the likely results of change from outside the
organization. Department? Work group? Occupation? Job?
4. Comparing present strengths and weaknesses to future threats and opportunities.
5. Choosing a long-term Organizational Strategy for HRD that is likely to prepare
individuals and organizations for the future.
6. Implementing organizational strategy for HRD through: a) organization
development, b) non-employee development, c) employee development, d)
employee education, and e) employee training.
7. Evaluating HRD (Rothwell & Kazanas, 1994, pp. 18-19).
Alignment Model:Another model that has been developed is the alignment model. According to Wognum and Bosker (1998), HRD needs to be strongly aligned to the company's situation and the relevant training needs of stakeholders. Wognum and Bosker (1998) indicated that the alignment model is concerned with five dimensions,they are:
1. Participation: the participants of the different organizational levels are involved in
SHRD aligning.
2. Information: this is needed to provide insight to the "problem" to be addressed by
HRD. HRD needs to know which HRD goals and objectives are vital to align to
the company.
3. The nature of the aligning procedure: this indicates the information collecting
procedures in the alignment process.
4. Decision-making: shows the process of setting HRD goals and objectives for
HRD programs.
5. Effectiveness: indicates the extent to which HRD goals and objectives (planned
results) have been achieved.
Putting People First Model :Pfeffer and Veiger (1999), provided empirical evidence that proves the importance of valuing people. This model recommends that higher wages be tied to performance. The model offers seven practices that show that people are first. These are:
1. Employment security, which frees workers to contribute their knowledge and so
enhance productivity.
2. Selective hiring, which shows there is recruitment of the right people first,
technical skills are easier to acquire and therefore the need to hire people with the
right attitudes, values, and cultural fit.
3. Self managed teams, which show the need to replace central hierarchical and
associated supervision cost with peer control. The goal is to have team members
contribute their full intelligence, creativity and skills.
4. High pay and employee ownership can produce economic success. Workers focus
on improving performance in the context of a broader philosophy or culture that
incorporates other practices.
5. Training should go beyond specialist’s skills to include compliance and
organizational culture.
6. Reduce status distinction so that members feel important and are committed. This
includes language, label, physical space, and wage differentials.
7. Develop trust and commitment by sharing information, financial performance,
strategy, operational measures and individual information.
Nine-Performance Variable Model:Rummler and Brache (1995) developed a nine-performance variable model that offers a framework for performance improvement at the organization, process and job/performer level. The model provides a holistic view of improving organizational performance. This model also provides a multiple perspective for viewing organizations (Wimbiscus, 1995). Managers often think they have to manage people and the work in their functional area. According to the author, this result in what they call the “silo structure” or vertical view of the organization. This framework suggests that managers understand the problems within the organization, but fail to understand the problems within the variables at the individual and organizational levels that influence performance. This model is useful in SHRD because organizations operate within a larger system, and the interactions at the organizational level and process level, affect the job/performer, thus, influence performance either positively or negatively. This model helps in the identification of the performance gap at the organizational, process and job/performer level.

Results (Vietnamese) 1:

Các nhà nghiên cứu đã phát triển một số các mô hình hữu ích trong việc giải thích SHRD. Rothwell và Kazanas (1994) đã phát triển một mô hình tương tự với kế hoạch chiến lược kinh doanh và lâu dài nhân sự (HR) kế hoạch. Mô hình này có thể được thay đổi để hướng dẫn tỉnh HRD trong kế hoạch riêng của mình. Mô hình này xác định bảy bước hữu ích cho dài hạn cả hai có kế hoạch cho việc tổ chức và chiến lược HRD. Đây là những:1. làm rõ mục đích của những nỗ lực HRD.2. đánh giá các điều kiện hiện tại và những điểm mạnh và điểm yếu của cáctổ chức. Đây được xem trong điều khoản của các kỹ năng của con người.3. quét môi trường bên ngoài để giúp hiểu mối đe dọa và cơ hộimà ảnh hưởng đến hiệu suất của con người và kết quả có khả năng thay đổi từ bên ngoài cáctổ chức. Vùng? Nhóm làm việc? Nghề nghiệp? Công việc?4. so sánh các hiện tại điểm mạnh và điểm yếu để mối đe dọa trong tương lai và cơ hội.5. chọn một chiến lược tổ chức lâu dài cho HRD mà có khả năng chuẩn bịcá nhân và tổ chức cho tương lai.6. triển khai thực hiện chiến lược tổ chức cho HRD thông qua: một) tổ chứcphát triển, b) phát triển nhân viên phòng không, c) phát triển nhân viên, d)nhân viên giáo dục, và e) nhân viên đào tạo.7. đánh giá HRD (Rothwell & Kazanas, 1994, trang 18-19).Mô hình liên kết: một mô hình đã được phát triển là các mô hình liên kết. Theo Wognum và Bosker (1998), HRD cần phải được liên kết mạnh mẽ để tình hình của công ty và các nhu cầu đào tạo có liên quan của các bên liên quan. Wognum và Bosker (1998) chỉ ra rằng các mô hình liên kết là có liên quan với năm kích thước, họ là:1. tham gia: những người tham gia các đơn vị tổ chức khác nhau đang tham gia vàoSHRD liên kết khu vực.2. thông tin: điều này cần thiết để cung cấp cái nhìn sâu sắc cho "vấn đề" để được giải quyết bằngHRD. HRD cần phải biết mà HRD mục tiêu và mục tiêu là rất quan trọng để sắp xếp đểcông ty.3. bản chất của các thủ tục aligning: điều này cho thấy các thông tin thu thậpthủ tục trong quá trình liên kết.4. ra quyết định: cho thấy quá trình thiết lập HRD mục tiêu và mục tiêuChương trình HRD.5. hiệu quả: cho biết mức độ mà HRD mục tiêu và mục tiêu (có kế hoạchđã đạt được kết quả).Đưa người đầu tiên mô hình: Pfeffer và Veiger (1999), cung cấp bằng chứng thực nghiệm chứng tỏ tầm quan trọng của xếp người. Mô hình này khuyến cáo rằng mức lương cao hơn được gắn với hiệu suất. Các mô hình cung cấp bảy thực tiễn Hiển thị mà mọi người đang đầu tiên. Đây là những:1. việc làm an ninh, giải phóng các công nhân đóng góp kiến thức của họ và như vậynâng cao năng suất.2. chọn lọc thuê, mà cho thấy đó là tuyển dụng của các quyền con người đầu tiên,kỹ năng kỹ thuật là dễ dàng hơn để có được và do đó là sự cần thiết để thuê người với cácThái độ thích hợp, giá trị và phù hợp với văn hóa.3. tự quản lý đội, trong đó cho thấy sự cần thiết phải thay thế Trung tâm phân cấp vàliên quan đến chi phí giám sát kiểm soát ngang nhau. Mục tiêu là để có thành viên trong nhómđóng góp đầy đủ thông minh, sáng tạo và kỹ năng của họ.4. cao quyền sở hữu phải trả tiền và nhân viên có thể sản xuất kinh tế thành công. Tập trung người lao độngtrên cải thiện hiệu suất trong bối cảnh của một triết lý rộng hơn hoặc văn hóa màkết hợp thực hành khác.5. đào tạo nên đi xa hơn của chuyên gia kỹ năng bao gồm việc tuân thủ vàvăn hóa tổ chức.6. làm giảm tình trạng phân biệt do đó thành viên cảm thấy quan trọng và cam. Điều nàybao gồm ngôn ngữ, nhãn, không gian vật lý và mức lương khoá.7. phát triển sự tin tưởng và cam kết bằng cách chia sẻ thông tin, hoạt động tài chính,chiến lược, các biện pháp hoạt động và thông tin cá nhân.Nine-Performance Variable Model:Rummler and Brache (1995) developed a nine-performance variable model that offers a framework for performance improvement at the organization, process and job/performer level. The model provides a holistic view of improving organizational performance. This model also provides a multiple perspective for viewing organizations (Wimbiscus, 1995). Managers often think they have to manage people and the work in their functional area. According to the author, this result in what they call the “silo structure” or vertical view of the organization. This framework suggests that managers understand the problems within the organization, but fail to understand the problems within the variables at the individual and organizational levels that influence performance. This model is useful in SHRD because organizations operate within a larger system, and the interactions at the organizational level and process level, affect the job/performer, thus, influence performance either positively or negatively. This model helps in the identification of the performance gap at the organizational, process and job/performer level.

Results (Vietnamese) 2:

Các nhà nghiên cứu đã phát triển một số mô hình mà có ích trong việc giải thích SHRD. Rothwell và Kazanas (1994) đã phát triển một mô hình tương tự như lập kế hoạch kinh doanh chiến lược và nguồn nhân lực (HR) lập kế hoạch dài hạn. Mô hình này có thể được sửa đổi để hướng dẫn các bộ phận HRD trong kế hoạch riêng của mình. Mô hình này xác định bảy bước mà hữu ích cho kế hoạch dài hạn cho cả các tổ chức và chiến lược HRD. Đó là:
1. Làm rõ mục đích của các nỗ lực HRD.
2. Đánh giá hiện trạng và những điểm mạnh và điểm yếu của
tổ chức. Đây được xem xét trong từng kỹ năng của con người.
3. Quét môi trường bên ngoài để giúp hiểu các mối đe dọa và cơ hội
mà ảnh hưởng đến hiệu suất của con người và kết quả có thể thay đổi từ bên ngoài
tổ chức. Phòng ban? Nhóm làm việc? Nghề nghiệp? Việc làm?
4. So sánh điểm mạnh và điểm yếu của các mối đe dọa và cơ hội trong tương lai hiện tại.
5. Lựa chọn một tổ chức Chiến lược dài hạn cho HRD đó là khả năng để chuẩn bị
cá nhân và tổ chức trong tương lai.
6. Thực hiện chiến lược tổ chức cho HRD thông qua: a) Tổ chức
phát triển, b) phát triển không phải là nhân viên, c) phát triển nhân viên,
d). Giáo dục nhân viên, và e) đào tạo nhân viên
7. Đánh giá HRD (Rothwell & Kazanas, 1994, pp 18-19.).
Alignment mẫu: Một mô hình đã được phát triển là mô hình liên kết. Theo Wognum và Bosker (1998), HRD cần được gắn kết chặt chẽ với tình hình của công ty và nhu cầu đào tạo có liên quan của các bên liên quan. Wognum và Bosker (1998) chỉ ra rằng các mô hình liên kết là có liên quan với năm yếu tố, đó là:
1. Tham gia: những người tham gia của các cấp tổ chức khác nhau có liên quan đến
SHRD xếp thẳng.
2. Thông tin: điều này là cần thiết để cung cấp cái nhìn sâu sắc vào các "vấn đề" để được giải quyết bằng
HRD. HRD cần biết mục đích và mục tiêu HRD là rất quan trọng để gắn kết với
công ty.
3. Bản chất của thủ tục xếp thẳng: điều này chỉ ra các thông tin thu thập
các thủ tục trong quá trình liên kết.
4. Ra quyết định: cho thấy quá trình thiết lập mục tiêu và mục tiêu cho HRD
chương trình HRD.
5. Tính hiệu quả: chỉ ra mức độ mà các mục tiêu và mục tiêu (kế hoạch HRD
kết quả) đã đạt được.
Đưa nhân dân đầu tiên mẫu: Pfeffer và Veiger (1999), cung cấp bằng chứng thực nghiệm để chứng minh tầm quan trọng của việc đánh giá con người. Mô hình này khuyến cáo rằng mức lương cao hơn được gắn với hiệu suất. Mô hình này cung cấp bảy thực tiễn cho thấy rằng con người đầu tiên. Đó là:
1. Bảo đảm việc làm, mà giải phóng người lao động để đóng góp kiến thức của họ và do đó
nâng cao năng suất.
2. Tuyển dụng có chọn lọc, trong đó cho thấy có tuyển dụng đúng người đầu tiên,
các kỹ năng kỹ thuật là dễ dàng hơn để có được và do đó cần phải thuê những người có
quyền thái độ, giá trị và phù hợp với văn hóa.
3. Các đội tự quản lý, trong đó cho thấy sự cần thiết phải thay thế phân cấp trung ương và
chi phí giám sát kết hợp với điều khiển ngang hàng. Mục đích là để có thành viên trong nhóm
đóng góp trí tuệ đầy đủ, tính sáng tạo và kỹ năng của họ.
4. Lương cao và sở hữu nhân viên có thể sản xuất thành công kinh tế. Công nhân tập trung
vào việc cải thiện hiệu suất trong bối cảnh của một triết lý rộng hơn hay văn hóa mà
kết hợp thực hành khác.
5. Đào tạo nên đi xa hơn các kỹ năng chuyên để bao gồm việc tuân thủ và
văn hóa tổ chức.
6. Giảm tình trạng phân biệt để các thành viên cảm thấy quan trọng và là cam kết. Điều này
bao gồm ngôn ngữ, nhãn, không gian vật lý, và sự chênh lệch tiền lương.
7. Xây dựng lòng tin và sự cam kết bằng cách chia sẻ thông tin, hoạt động tài chính,
chiến lược, biện pháp hoạt động và thông tin cá nhân.
Nine-Performance Variable mẫu: Rummler và Brache (1995) đã phát triển một mô hình biến chín Hiệu là cung cấp một khuôn khổ cho cải tiến hiệu quả tại các tổ chức, quá trình và công việc / cấp độ. Mô hình này cung cấp một cái nhìn tổng thể về cải thiện hiệu suất của tổ chức. Mô hình này cũng cung cấp một cái nhìn đa cho các tổ chức (Wimbiscus, 1995) xem. Các nhà quản lý thường nghĩ rằng họ phải quản lý con người và công việc trong khu vực chức năng của họ. Theo tác giả, kết quả này trong những gì họ gọi là "cấu trúc silo" hoặc xem theo chiều dọc của tổ chức. Khung Điều này cho thấy các nhà quản lý hiểu được những vấn đề trong tổ chức, nhưng không hiểu các vấn đề trong các biến ở cấp độ cá nhân và tổ chức có ảnh hưởng đến hiệu suất. Mô hình này rất hữu ích trong SHRD vì các tổ chức hoạt động trong một hệ thống lớn hơn, và sự tương tác ở cấp độ và trình độ tổ chức, ảnh hưởng đến công việc / biểu diễn, do đó, ảnh hưởng của hiệu suất một cách tích cực hay tiêu cực. Mô hình này giúp trong việc xác định các khoảng cách thực hiện tại các tổ chức, quy trình và công việc / cấp độ.