Self-developmentFirst, thriving can

Self-development
First, thriving can be a powerful gauge (Spreitzer et al., 2005) for people about whether what they are doing and how they are doing it is helping them to develop in a positive direction – that is an individual’s sense of improvement in short-term individual functioning and long-term adaptability to the work environment (Hall and Fukami, 1979; Kolb, 1984). Individuals can track the magnitude and changes in their sense of thriving to gauge whether and how they should take action in the context of work to sustain or renew their thriving. Thus, thriving serves an adaptive function that helps individuals navigate and change their work contexts in order to promote their own development.

Health
Second, when individuals are thriving, they are more likely to be healthy.Why? When individuals feel a sense of vitality and aliveness, they are lesslikely to be anxious and depressed, and thus more likely to be mentallyhealthy (Keyes, 2002). Consistent with this line of thinking, Christiansonand colleagues (2005) found that individuals who report higher levels ofthriving (measured as energy and increasing complexity) have bettermental and physical health, even when controlling for the separate effects
of depression, anxiety, panic attacks, body mass index, and chronic conditions.In addition, a sense of learning by itself can contribute to positivephysical health. Alfredsson et al. (1985: 378) concluded that ‘workers …with few possibilities to learn new things’ had a heightened probability ofbeing hospitalized for heart attacks. Similarly, Ettner and Grzywacz(2001) found that employees who reported more learning at work alsowere more likely to report that work contributed positively to theirmental and physical health.

Performance
Third, thriving may have implications for individual and organizationalperformance. We know less about performance outcomes of thriving butcan speculate on this relationship. The health effects described above mayhave important implications for organizations because vitality andpersonal development have been associated with better individual work productivity (in terms of work effort and days lost to illness) and less health care usage (Keyes and Grzywacz, 2005). And when people use less health care, companies can cut health care costs which are skyrocketing out of control for many organizations. We can also expect that individuals who feel more energized at work (i.e. one dimension of thriving) will expend more effort and be more committed to their work and organizations (Marks, 1977). Conceptually, Quinn and Dutton (2005) articulate the crucial role that energy plays in coordinated activities in organizations. Empirically, Cross et al. (2003) found that those who are energizers in organizations have higher job performance, and are more likely to have their ideas considered and put into action. And individuals who experience more learning at work (i.e. the other dimension of thriving) are likely to be able to leverage that learning for performance improvements. The learning may capture new skills, abilities, and knowledge about how to function more productively at work. And that learning can be shared vicariously or directly with others to produce more organizational learning.
Contagion to others
We know that positive affect (and energy is considered an element of positiveaffect) can be spread from one person to another. Emotional contagionis ‘a process in which a person or group influences the emotions or behavior of another person or group through the conscious or unconscious induction of affect states and behavioral attitudes’ (Schoenewolf, 1990: 50). Through emotional contagion, emotions such as energy among group members become shared (e.g. Barsade, 2002; Bartel and Saavedra, 2000; Totterdell, 2000). So if one person is energized, others are likely to catch their energy,leading to a more energized group, unit or organization.

Spillover to home life.
Although we know very little about positive spillover, we know that stress at work spills over into home life. For example, a study of more than 2000 male executives and their spouses over a five-year period showed that the fatigue, tension and worry experienced by some executives at work caused emotional spillover into private life (Evans, 1981). However, the researchers also found evidence that other executives who endured the same long hours and tension-filled jobs went home full ofenergy and excited by the day. What differentiated these two groups ofexecutives? The findings revealed that when individuals felt competent, had high levels of job satisfaction, and felt challenged by what they were doing (which appears to be consistent with recent conceptualizations of thriving), they were able to experience their work as invigorating, not depleting. Quinn (1996) finds something similar in his research on the fundamental state of leadership. He found that when people engaged their work to move from a state of slow death to deep change, they not only felt more alive at work but also more alive in their home life. Their actions permeated their whole beings as people. So both of these bodies of research suggest the possibility of a positive spillover from thriving at work to thriving at home. Of course an equally plausible alternative hypothesis is that there is a zero-sum relationship between thriving at work and thriving in other aspects of life. If one is thriving extensively at work, that thriving at work may crowd out the possibility of thriving in home life. Some executives give so much of themselves to their work lives that they ignore their home life. They devote all of their energy to work so that they literally have nothing left to give at home (Loehr and Schwartz, 2003). They sacrifice
close connections to family and friends. In an extension of Evan’s longitudinal research on the lives of executives, he found that some executives literally lost their will to live after retiring. They succumbed to death within two years of retirement (Evans, 2005). Clearly, the potential for positive spillover of thriving at work into private life is a fertile area for future research.

Resources produced in
the doing of work
• Knowledge
• Positive meaning
• Positive affective
resources
• Relational resources
Unit Contextual features
• Decision making discretion
• Broad information sharing
• Climate of trust and respect Individual
Agentic work
behaviors
• Task focus
• Exploration
• Heedful
relating
Individual
Thriving at work
Experienced
• Vitality
• Learning
Individual
Thriving
outcomes
• Development
• Health
Pathway for architecting future thriving
Figure 6.1 The social embeddedness of thriving at work

Results (Indonesian) 2:

Pengembangan diri
(. Spreitzer et al, 2005) Pertama, berkembang dapat menjadi alat ukur yang kuat bagi orang-orang tentang apakah apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya adalah membantu mereka untuk mengembangkan ke arah yang positif - yang masuk akal individu perbaikan di jangka pendek fungsi individu dan kemampuan beradaptasi jangka panjang untuk lingkungan kerja (Hall dan Fukami, 1979; Kolb, 1984). Individu dapat melacak besarnya dan perubahan rasa berkembang untuk mengukur apakah dan bagaimana mereka harus mengambil tindakan dalam konteks kerja untuk mempertahankan atau memperbarui berkembang mereka. Dengan demikian, berkembang menyajikan fungsi adaptif yang membantu individu menavigasi dan mengubah konteks pekerjaan mereka dalam rangka untuk mempromosikan pembangunan mereka sendiri. Kesehatan Kedua, ketika individu berkembang, mereka lebih cenderung healthy.Why? Ketika individu merasakan vitalitas dan gairah, mereka lesslikely menjadi cemas dan depresi, dan dengan demikian lebih mungkin mentallyhealthy (Keyes, 2002). Konsisten dengan garis pemikiran ini, rekan-rekan Christiansonand (2005) menemukan bahwa individu yang melaporkan tingkat yang lebih tinggi ofthriving (diukur sebagai energi dan meningkatkan kompleksitas) memiliki kesehatan bettermental dan fisik, bahkan ketika mengendalikan efek yang terpisah dari depresi, kecemasan, serangan panik, tubuh indeks massa, dan penambahan conditions.In kronis, rasa belajar dengan sendirinya dapat memberikan kontribusi untuk kesehatan positivephysical. Alfredsson dkk. (1985: 378) menyimpulkan bahwa 'pekerja ... dengan sedikit kemungkinan untuk belajar hal-hal baru' memiliki probabilitas tinggi ofbeing dirawat di rumah sakit untuk serangan jantung. Demikian pula, Ettner dan Grzywacz (2001) menemukan bahwa karyawan yang melaporkan lebih belajar di tempat kerja alsowere lebih mungkin untuk melaporkan pekerjaan yang memberikan kontribusi positif terhadap theirmental dan kesehatan fisik. Kinerja Ketiga, berkembang mungkin memiliki implikasi untuk individu dan organizationalperformance. Kita tahu sedikit tentang hasil kinerja berkembang butcan berspekulasi tentang hubungan ini. Efek kesehatan yang dijelaskan di atas mayhave implikasi penting bagi organisasi karena vitalitas andpersonal pembangunan telah dikaitkan dengan produktivitas yang lebih baik individu kerja (dalam hal usaha kerja dan hari hilang sakit) dan kurang penggunaan pelayanan kesehatan (Keyes dan Grzywacz, 2005). Dan ketika orang menggunakan layanan kesehatan kurang, perusahaan dapat memotong biaya perawatan kesehatan yang meroket di luar kendali bagi banyak organisasi. Kita juga dapat berharap bahwa individu yang merasa lebih berenergi di tempat kerja (yaitu satu dimensi berkembang) akan mengeluarkan usaha lebih dan lebih berkomitmen untuk bekerja dan organisasi (Marks, 1977) mereka. Secara konseptual, Quinn dan Dutton (2005) mengartikulasikan peran penting bahwa energi memainkan dalam kegiatan terkoordinasi dalam organisasi. Secara empiris, Cross dkk. (2003) menemukan bahwa mereka yang energizers dalam organisasi memiliki prestasi kerja yang lebih tinggi, dan lebih mungkin untuk memiliki ide-ide mereka dipertimbangkan dan dimasukkan ke dalam tindakan. Dan individu yang mengalami lebih banyak belajar di tempat kerja (yaitu dimensi lain berkembang) kemungkinan untuk dapat memanfaatkan pembelajaran yang untuk perbaikan kinerja. Pembelajaran dapat menangkap keterampilan baru, kemampuan, dan pengetahuan tentang bagaimana fungsi lebih produktif di tempat kerja. Dan pembelajaran yang bisa dibagi dialami sendiri atau langsung dengan orang lain untuk menghasilkan lebih banyak pembelajaran organisasi. Contagion kepada orang lain Kita tahu yang mempengaruhi positif (dan energi dianggap unsur positiveaffect) dapat menyebar dari satu orang ke orang lain. Contagionis emosional 'sebuah proses di mana seseorang atau kelompok mempengaruhi emosi atau perilaku orang atau kelompok lain melalui induksi sadar atau tidak sadar dari mempengaruhi negara dan sikap perilaku' (Schoenewolf, 1990: 50). Melalui penularan emosi, emosi seperti energi antara anggota kelompok menjadi bersama (misalnya Barsade, 2002; Bartel dan Saavedra, 2000; Totterdell, 2000). Jadi jika satu orang adalah energi, lain cenderung untuk menangkap energi mereka, yang mengarah ke kelompok, unit lebih berenergi atau organisasi. Spillover untuk kehidupan rumah. Meskipun kita tahu sedikit tentang spillover positif, kita tahu bahwa stres di tempat kerja tumpah ke rumah hidup. Sebagai contoh, sebuah penelitian terhadap lebih dari 2.000 eksekutif laki-laki dan pasangan mereka selama lima tahun menunjukkan bahwa kelelahan, ketegangan dan khawatir dialami oleh beberapa eksekutif di tempat kerja menyebabkan spillover emosional ke dalam kehidupan pribadi (Evans, 1981). Namun, para peneliti juga menemukan bukti bahwa eksekutif lainnya yang mengalami jam panjang yang sama dan pekerjaan yang penuh ketegangan pergi ofenergy rumah penuh dan gembira dengan hari. Apa dibedakan dua kelompok ofexecutives ini? Temuan mengungkapkan bahwa ketika individu merasa kompeten, memiliki tingkat tinggi kepuasan kerja, dan merasa tertantang oleh apa yang mereka lakukan (yang tampaknya konsisten dengan konseptualisasi baru-baru ini berkembang), mereka mampu mengalami pekerjaan mereka sebagai menyegarkan, tidak menipis. Quinn (1996) menemukan sesuatu yang mirip dalam penelitiannya pada keadaan dasar kepemimpinan. Ia menemukan bahwa ketika orang terlibat pekerjaan mereka untuk berpindah dari keadaan kematian yang lambat terhadap perubahan yang mendalam, mereka tidak hanya merasa lebih hidup di tempat kerja tetapi juga lebih hidup dalam kehidupan rumah mereka. Tindakan mereka meresap seluruh makhluk mereka sebagai orang-orang. Sehingga kedua badan ini penelitian menunjukkan kemungkinan spillover positif dari berkembang di tempat kerja untuk berkembang di rumah. Tentu saja sebuah hipotesis alternatif sama masuk akal adalah bahwa ada hubungan zero-sum antara berkembang di tempat kerja dan berkembang dalam aspek kehidupan lainnya. Jika salah satu yang berkembang secara luas di tempat kerja, yang berkembang di tempat kerja dapat mendesak keluar kemungkinan berkembang dalam kehidupan rumah. Beberapa eksekutif memberikan begitu banyak dari diri untuk pekerjaan mereka hidup bahwa mereka mengabaikan kehidupan rumah mereka. Mereka mencurahkan semua energi mereka untuk bekerja sehingga mereka benar-benar memiliki apa-apa lagi untuk memberikan di rumah (Loehr dan Schwartz, 2003). Mereka mengorbankan hubungan dekat dengan keluarga dan teman-teman. Dalam perpanjangan penelitian longitudinal yang Evan pada kehidupan eksekutif, ia menemukan bahwa beberapa eksekutif harfiah kehilangan keinginan mereka untuk hidup setelah pensiun. Mereka menyerah pada kematian dalam dua tahun pensiun (Evans, 2005). Jelas, potensi spillover positif berkembang di tempat kerja dalam kehidupan pribadi adalah daerah yang subur untuk penelitian masa depan. Sumber diproduksi di dalam melakukan pekerjaan • Pengetahuan • arti positif • afektif positif sumber • sumber Relational Satuan Kontekstual fitur • Pengambilan keputusan kebijaksanaan • Luas berbagi informasi • Iklim kepercayaan dan menghormati individu bekerja agentik perilaku • Tugas fokus • Eksplorasi • penuh perhatian berkaitan Individu Berkembang di tempat kerja Berpengalaman • Vitalitas • Belajar Individu Thriving hasil • Pembangunan • Kesehatan Pathway untuk architecting masa depan berkembang Gambar 6.1 embeddedness sosial berkembang di tempat kerja