What motivatesemployees271Compariso

What motivates
employees
271
Comparisons of the 1946, 1980, 1986 and 1992 research surveys
on what motivates employees
The workers surveyed in 1946 came from an environment different from that of
workers today. By 1946, America had come out of a depression and had just gone
through a relatively labour-intensive war (Kovach, 1987, p. 59). In the years after
the Second World War, the information revolution transformed industries; and
the computer industry took on the role that the automobile industry had in the
1920s (Chandler, 1992, p. 12).
The leaders in the computer industry were similar to those of earlier
industries, but with one striking difference. Most of them were not, as they had
been in the past, entrepreneurs. Instead, they were managerial enterprises –
hierarchies of lower, middle and top salaried managerial decision makers
(Chandler, 1992, p. 12). Over these years the industries and economies changed,
and so did the workers’ values. By 1980 and 1986, after almost 40 years of
relative prosperity, workers had experienced a significant rise in their living
standards (Dawson and Dawson, 1991, p. 296; Kovach, 1987, p. 59). By the 1990s,
after the acquisitions and mergers of the previous three decades in response to
intensified competition (Chandler, 1992, pp. 26-7), it is not surprising that the
importance placed on various motivational factors had changed (see Table III).
In 1946, the top motivator selected by employees revealed their need to be
appreciated for work done, whereas in 1980 and 1986 the top concern was
interesting work. By the 1980s, the focus was on changing the job to make it
more interesting. A national random sample of 845 jobholders by the non-profit
Public Agenda Foundation confirms this. Its findings indicate an impressive
shift in attitudes towards work, from work as a means of survival to work as a
means of enhancing self-development and self-expression (Goddard, 1989, p. 7).
The importance of interesting work is also supported by Herzberg’s Motivation-
Hygiene Theory. His theory posits that employees are motivated by their own
inherent need to succeed at a challenging task. The manager’s job, then, is to
provide opportunities for people to be motivated to achieve. Herzberg’s survey
of US workers clearly indicates that about 80 per cent of the factors in satisfying
job opportunities come from the intrinsic elements of the job such as achievement,
recognition, and the work itself (Herzberg, 1987, p. 29, 30, 32).
The second most important item for employees in 1980 and 1986 was full appreciation
for work done. Employees are motivated by feedback and recognition for
the work they do. Herein lies the problem. Most employers think they know how to
express appreciation for a job well done. Yet, research shows that employers
seldom acknowledge appreciation for employees’ work; and, when they do, it is
done poorly. More than 80 per cent of supervisors claim they frequently express
appreciation to their subordinates, while less than 20 per cent of the employees
report that their supervisors express appreciation more than occasionally. The
three important principles to remember when expressing appreciation are to
describe the desired behaviour in specific terms, to explain why the behaviour was
helpful and actually to express thanks (Cherrington, 1992, pp. 52-3).
Downloaded by 123.20.56.220 At 05:25 13 October 2015 (PT)

Results (Vietnamese) 1:

Những gì thúc đẩynhân viên271So sánh các cuộc điều tra nghiên cứu 1946, 1980, 1986 và 1992vào những gì thúc đẩy nhân viênCác nhân viên được khảo sát vào năm 1946 đến từ một môi trường khác nhau từ đó củalao động ngày hôm nay. Vào năm 1946, Mỹ đã đi ra khỏi một cuộc suy thoái và đã chỉ cần đithông qua một cuộc chiến tranh tương đối lao động chuyên sâu (Kovach, 1987, trang 59). Trong những năm sauchiến tranh thế giới thứ hai, cuộc cách mạng thông tin chuyển đổi ngành công nghiệp; vàngành công nghiệp máy tính đã vào vai trò mà ngành công nghiệp ô tô đã có trong cácnăm 1920 (Chandler, 1992, p. 12).Các nhà lãnh đạo trong ngành công nghiệp máy tính đã được tương tự như trước đóngành công nghiệp, nhưng với một nổi bật sự khác biệt. Hầu hết trong số họ đã không, như họ đã cótrong quá khứ, doanh nhân. Thay vào đó, họ đã là các doanh nghiệp quản lý-phân cấp của các nhà sản xuất quyết định tiền quản lý hạ, Trung và hàng đầu(Chandler, 1992, p. 12). Trong những năm qua ngành công nghiệp và nền kinh tế thay đổi,và vì vậy đã làm giá trị lao động. Bởi năm 1980 đến 1986, sau gần 40 năm củatương đối thịnh vượng, công nhân đã có kinh nghiệm một sự gia tăng đáng kể trong cuộc sống của họtiêu chuẩn (Dawson và Dawson, 1991, p. 296; Kovach, 1987, trang 59). Những năm 1990,sau khi mua lại và sáp nhập của ba thập kỷ trước để phản ứng lạităng cường cạnh tranh (Chandler, năm 1992, trang 26-7), nó không phải là đáng ngạc nhiên rằng cáctầm quan trọng đặt trên yếu tố motivational khác nhau đã thay đổi (xem bảng III).Năm 1946, động lực hàng đầu được lựa chọn bởi nhân viên cho thấy nhu cầu của họ đểđánh giá cao cho việc làm, trong khi năm 1980 và 1986 mối quan tâm hàng đầu làcông việc thú vị. Bởi những năm 1980, trọng tâm là về thay đổi công việc để làm cho nóchi tiết thú vị. Một mẫu ngẫu nhiên tỷ số 845 jobholders bởi các phi lợi nhuậnKhu vực chương trình nghị sự Foundation xác nhận điều này. Kết quả của nó chỉ ra một ấn tượngsự thay đổi trong Thái độ đối với công việc, từ các công việc như là một phương tiện của sự sống còn để làm việc như mộtcó nghĩa là tăng cường tự phát triển và tự biểu hiện (Goddard, 1989, p. 7).Tầm quan trọng của công việc thú vị cũng được hỗ trợ bởi Herzberg của động lực-Vệ sinh lý thuyết. Lý thuyết của ông posits rằng nhân viên được thúc đẩy bởi riêng của họvốn có cần thiết để thành công trong một nhiệm vụ khó khăn. Người quản lý công việc, sau đó, là đểcung cấp cơ hội cho những người có động lực để đạt được. Khảo sát của HerzbergHoa Kỳ công nhân rõ ràng chỉ ra rằng khoảng 80 phần trăm của những yếu tố trong đáp ứngcơ hội nghề nghiệp đến từ các yếu tố nội tại của công việc như thành tích,công nhận, và công việc chính nó (Herzberg, 1987, trang 29, 30, 32).Mục thứ hai quan trọng nhất cho người lao động trong năm 1980 và 1986 là sự đánh giá cao đầy đủcho công việc làm. Nhân viên được thúc đẩy bởi thông tin phản hồi và sự công nhận chocông việc họ làm. Ở đây nằm vấn đề. Sử dụng lao động hầu hết nghĩ rằng họ biết làm thế nào đểnhận sự đánh giá cao cho một công việc tốt thực hiện. Tuy vậy, nghiên cứu cho thấy rằng nhà tuyển dụnghiếm khi thừa nhận sự đánh giá cao cho công việc của nhân viên; và khi họ làm, nó làthực hiện kém. Hơn 80 phần trăm của người giám sát yêu cầu bồi thường họ thường xuyên nhậnđánh giá cao với cấp dưới của họ, trong khi ít hơn 20 phần trăm của các nhân viênbáo cáo Giám sát của họ nhận sự đánh giá cao hơn đôi khi. Cácba nguyên tắc quan trọng cần nhớ khi thể hiện sự đánh giá cao phảiMô tả các hành vi mong muốn trong điều kiện cụ thể, để giải thích tại sao các hành vihữu ích và thực sự để nhận nhờ (Cherrington, năm 1992, trang 52-3).Tải về bằng 123.20.56.220 lúc 05:25 13 tháng 10 năm 2015 (PT)

Results (Vietnamese) 2:

Điều gì khuyến khích
nhân viên
271
So sánh các cuộc điều tra nghiên cứu năm 1946, 1980, 1986 và 1992
về những gì thúc đẩy nhân viên
Các nhân viên điều tra vào năm 1946 đến từ một môi trường khác với
người lao động ngày nay. Vào năm 1946, nước Mỹ đã đi ra khỏi một bệnh trầm cảm và vừa trải
qua một cuộc chiến tranh tương đối nhiều lao động (Kovach, 1987, p. 59). Trong những năm sau
Chiến tranh thế giới thứ hai, các ngành công nghiệp cách mạng thông tin chuyển đổi; và
các ngành công nghiệp máy tính đã vào vai trò của các ngành công nghiệp ô tô đã có trong
năm 1920 (Chandler, 1992, p. 12).
Các nhà lãnh đạo trong ngành công nghiệp máy tính cũng tương tự như những người trước đó
các ngành công nghiệp, nhưng với một sự khác biệt đáng chú ý. Hầu hết trong số họ không được, vì họ đã
được trong quá khứ, các doanh nhân. Thay vào đó, họ là các doanh nghiệp quản lý -
phân cấp của thấp hơn, các nhà sản xuất quyết định quản lý lương giữa và top
(Chandler, 1992, trang 12.). Trong những năm qua ngành công nghiệp và nền kinh tế đã thay đổi,
và do đó đã làm giá trị của công nhân. Đến năm 1980 và 1986, sau gần 40 năm của
sự thịnh vượng tương đối, công nhân đã trải qua một sự gia tăng đáng kể trong cuộc sống của họ
tiêu chuẩn (Dawson và Dawson, 1991, p 296;. Kovach, 1987, p 59.). Đến những năm 1990,
sau khi mua lại và sáp nhập của ba thập kỷ trước để đáp ứng với
tăng cường cạnh tranh (Chandler, 1992, tr. 26-7), nó không phải là đáng ngạc nhiên rằng
tầm quan trọng đặt vào các yếu tố động lực khác nhau đã thay đổi (xem Bảng III) .
Trong năm 1946, các động lực lựa chọn hàng đầu của các nhân viên tiết lộ nhu cầu của họ được
đánh giá cao cho công việc làm, trong khi vào năm 1980 và 1986 là mối quan tâm hàng đầu là
công việc thú vị. Đến năm 1980, trọng tâm là việc thay đổi công việc để làm cho nó
thú vị hơn. Một mẫu ngẫu nhiên quốc gia của 845 jobholders do tổ chức phi lợi nhuận
Chương trình Foundation Công xác nhận điều này. Những phát hiện này chỉ ra một ấn tượng
sự thay đổi trong thái độ đối với công việc, từ công việc như là một phương tiện sống còn để làm việc như là một
phương tiện để nâng cao sự tự phát triển và tự thể hiện (Goddard, 1989, p. 7).
Tầm quan trọng của công việc thú vị cũng được hỗ trợ bởi Motivation- Herzberg của
Vệ sinh Theory. Lý thuyết của ông thừa nhận rằng nhân viên được thúc đẩy bằng cách riêng của họ
nhu cầu vốn có để thành công trong một nhiệm vụ đầy thử thách. Công việc của người quản lý, sau đó, là để
tạo cơ hội cho những người có động lực để đạt được. Khảo sát Herzberg của
công nhân Mỹ chỉ ra rõ ràng rằng có khoảng 80 phần trăm của các yếu tố trong đáp ứng
cơ hội nghề nghiệp đến từ các yếu tố nội tại của công việc như thành tích,
công nhận, và bản thân công việc (Herzberg, 1987, p. 29, 30, 32) .
Các mặt hàng quan trọng thứ hai cho người lao động vào năm 1980 và 1986 đã được đánh giá đầy đủ
cho công việc thực hiện. Nhân viên được thúc đẩy bởi những phản hồi và sự công nhận cho
những công việc họ làm. Nơi đây là vấn đề. Hầu hết các nhà tuyển dụng nghĩ rằng họ biết làm thế nào để
thể hiện sự đánh giá cao cho một công việc cũng được thực hiện. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy rằng sử dụng lao động
ít khi thừa nhận sự đánh giá cao đối với công việc của người lao động; và, khi họ làm, nó được
thực hiện kém. Hơn 80 phần trăm của các giám sát viên cho rằng họ thường xuyên thể hiện
sự đánh giá cao với cấp dưới, trong khi ít hơn 20 phần trăm của các nhân viên
báo cáo rằng người giám sát của họ thể hiện sự đánh giá cao hơn đôi. Các
ba nguyên tắc quan trọng cần nhớ khi bày tỏ sự đánh giá cao là để
mô tả các hành vi mong muốn trong điều kiện cụ thể, để giải thích lý do tại sao hành vi là
hữu ích và thực sự cảm ơn (Cherrington, 1992, tr. 52-3).
Downloaded bởi 123.20.56.220 Tại 05 : 25 ngày 13 tháng 10 2015 (PT)