Next, to verify the existence of me

Next, to verify the existence of mediator effects of HC on the relationship between HRM practices and organisational learning, we used the method proposed by Baron and Kenny (1986), which consists of estimating three models:

equation(1)
Y=β10+β11X+ε1
equation(2)
Me=β20+β21X+ε2
equation(3)
Y=β30+β31X+β32Me+ε3
Four conditions must obtain: in Eqs. (1) and (2), the independent variable must be significant; in Eq. (3), the mediator variable must be significant and the independent variable must be lower (in absolute terms) than in Eq. (1).

Table 7 and Table 8 show the results for regressions that consider independent variables and mediators together for production and marketing departments respectively. The pattern of coefficients related to HRM practices, HC and learning fulfils all the conditions (Baron and Kenny, 1986). Therefore, the results initially indicate that HC mediates the relationships between HRM practices and learning. Specifically, in production departments (Table 7), the relationship between behavioural performance appraisal and exploitation learning is mediated by specialist HC. In this case, the control variable department size is also significant. In marketing departments (Table 8), generalist HC mediates the relationship between training for future skills and exploration learning. Thus Hypothesis 4 is partially supported.

Finally, our results partially support Hypothesis 4.1 and Hypothesis 4.2. In production departments, we found empirical support for the relationships between behavioural performance appraisal and job-based compensation and exploitative learning, but not between these two practices and training and development in job-related skills (Eq. 1 in Table 7). In marketing departments skill-based pay and training for future skills are directly and positively related to exploration learning but training and development for future skills is not linked to exploratory learning (Eq. (1) in Table 8). Some control variables affected these relationships—specifically, department size was important for production departments, and sector (manufacture of motor vehicles) was important for marketing departments.

With respect to the relationships between HC and HRM practices, the results show that in production departments (Eq. (2) in Table 7) specialist HC is fostered by training and development in job-related skills and job-based pay but not by behavioural performance appraisal. In marketing departments, skill-based pay and training for future skills are positively associated with generalist HC (Eq. (2) in Table 8) but not with developmental performance appraisal. Thus Hypothesis 4.1 and Hypothesis 4.2 are also partially supported.

Conclusions
Our results reveal the structural nature of ambidexterity in firms and the existence of coordination mechanisms. Specifically, we found that exploitation learning is related to production units and exploration learning is associated with marketing units. These differences in learning result from differences in activities. The ambidexterity of the organisation depends on the existence of these different units focusing on diverse learning, but also on promoting connection between them. In our sample, this coordination between organisational units is shown through interdepartmental relationships between department managers as well as periodic meetings between production and marketing units (the coordination factor mean is 5.9 out of 7), a pattern that is confirmed by the acceptable level of agreement about these coordination mechanisms among our three respondents (rwg = 0.89).

Our results have confirmed that different departments and different types of learning require different types of HC. Specialist HC is present in production departments and is related to exploitation learning, and generalist HC is present in marketing departments and is related to exploration learning. Therefore, the type of learning an organisation can do depends on its HC composition.

Our results show that the HRM practices of training and development, performance appraisal and compensation are oriented towards different types of HC and learning. Behavioural performance appraisal and job-based pay are the most relevant practices for exploitative learning. Training in job skill seems to have no effect, but this may be because it works through the other two practices. In contrast, training for future skills and skill-based pay are significant for exploratory learning. HRM practices also differ in the influence that they exert on HC and on learning. In production departments performance appraisal is the most relevant HR practice; in marketing departments, where innovation and new learning are vital, training is most significant. Hence, we conclude that there is no single model for HRM best practice, but rather different HRM best practice models within an organisation.

Results (Thai) 1:

Next, to verify the existence of mediator effects of HC on the relationship between HRM practices and organisational learning, we used the method proposed by Baron and Kenny (1986), which consists of estimating three models:equation(1)Y=β10+β11X+ε1equation(2)Me=β20+β21X+ε2equation(3)Y=β30+β31X+β32Me+ε3Four conditions must obtain: in Eqs. (1) and (2), the independent variable must be significant; in Eq. (3), the mediator variable must be significant and the independent variable must be lower (in absolute terms) than in Eq. (1).Table 7 and Table 8 show the results for regressions that consider independent variables and mediators together for production and marketing departments respectively. The pattern of coefficients related to HRM practices, HC and learning fulfils all the conditions (Baron and Kenny, 1986). Therefore, the results initially indicate that HC mediates the relationships between HRM practices and learning. Specifically, in production departments (Table 7), the relationship between behavioural performance appraisal and exploitation learning is mediated by specialist HC. In this case, the control variable department size is also significant. In marketing departments (Table 8), generalist HC mediates the relationship between training for future skills and exploration learning. Thus Hypothesis 4 is partially supported.ในที่สุด ผลของเราบางส่วนสนับสนุนสมมติฐาน 4.1 และ 4.2 สมมติฐาน ในหน่วยงานการผลิต เราพบเชิงประจักษ์สนับสนุนสำหรับความสัมพันธ์ ระหว่างพฤติกรรมการปฏิบัติงาน และค่าตอบแทนตามงาน และถูกแสวงประโยชน์การเรียนรู้ แต่ไม่ใช่ ระหว่างสองปฏิบัติเหล่านี้ และการฝึกอบรม และพัฒนาทักษะที่เกี่ยวกับงาน (Eq. 1 ในตารางที่ 7) ในฝ่ายการตลาด ค่าจ้างตามฝีมือและการฝึกอบรมทักษะในอนาคตโดยตรง และบวกเกี่ยวข้องกับการสำรวจการเรียนรู้ แต่การฝึกอบรมและพัฒนาทักษะในอนาคตไม่เชื่อมโยงกับการเรียนรู้สำรวจ (Eq. (1) ในตาราง 8) บางตัวแปรควบคุมความสัมพันธ์เหล่านี้มีผลกระทบโดยเฉพาะ ขนาดกรมสำคัญสำหรับการผลิตแผนก และภาค (การผลิตยานพาหนะ) เป็นสิ่งสำคัญสำหรับฝ่ายการตลาดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่าง HC และ HRM ผลแสดงว่า ในการผลิตผู้เชี่ยวชาญแผนก (Eq. (2) ในตารางที่ 7) HC เป็นส่งเสริม โดยการฝึกอบรมและพัฒนาทักษะที่เกี่ยวกับงานและจ่ายตามงาน แต่ไม่ปฏิบัติงานพฤติกรรม ในฝ่ายการตลาด ค่าจ้างตามฝีมือสำหรับทักษะในอนาคตคือความสัมพันธ์เชิงบวก กับคน HC (Eq. (2) ในตาราง 8) แต่ไม่ มีพัฒนาการปฏิบัติงาน ดังนั้น สมมติฐาน 4.1 4.2 สมมติฐานบางส่วนยังสนับสนุนและบทสรุปผลของเราแสดงให้เห็นลักษณะโครงสร้างของ ambidexterity ในบริษัทและการดำรงอยู่ของกลไกประสานงาน เฉพาะ เราพบว่า การเรียนรู้แสวงหาผลประโยชน์เกี่ยวข้องกับหน่วยการผลิต และสำรวจการเรียนรู้เกี่ยวข้องกับการตลาดหน่วย ความแตกต่างเหล่านี้ในการเรียนรู้เกิดจากความแตกต่างในกิจกรรม Ambidexterity ขององค์กรขึ้นอยู่กับการดำรงอยู่ของหน่วยต่าง ๆ เหล่านี้มุ่งเน้นการเรียนรู้ที่หลากหลาย แต่ยังส่งเสริมการเชื่อมต่อระหว่างกัน ในตัวอย่างของเรา ประสานระหว่างหน่วยองค์กรแสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายระหว่างผู้จัดการแผนกตลอดจนประชุมเป็นระยะระหว่างการผลิตและการตลาดหน่วย (หมายความว่าปัจจัยการประสานงานเป็น 5.9 จาก 7), ลายที่ได้รับการยืนยัน โดยระดับการยอมรับข้อตกลงเกี่ยวกับกลไกประสานงานเหล่านี้ในการตอบของเราสาม (rwg = 0.89)ผลของเราได้ยืนยันว่า แผนกต่าง ๆ และประเภทต่าง ๆ ของการเรียนรู้ใช้เป็น HC ผู้เชี่ยวชาญ HC อยู่ในแผนกการผลิตเกี่ยวข้องกับการแสวงหาประโยชน์จากการเรียนรู้ และคน HC อยู่ในฝ่ายการตลาด และเกี่ยวข้องกับการสำรวจการเรียนรู้ ดังนั้น ชนิดของการเรียนรู้ในองค์กรสามารถทำได้ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบของ HCผลของเราแสดงว่าปฏิบัติ HRM ของการฝึกอบรมและพัฒนา การประเมินประสิทธิภาพการทำงานและค่าตอบแทนความเจริญ HC และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ พฤติกรรมการปฏิบัติงานและจ่ายตามงานปฏิบัติเกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ที่ถูกแสวงประโยชน์ การฝึกอบรมในทักษะการทำงานที่ดูเหมือนว่าไม่มีผลกระทบ แต่อาจเป็น เพราะทำงานผ่านการปฏิบัติสองอื่น ๆ ตรงกันข้าม การฝึกอบรมในอนาคตทักษะและค่าจ้างตามฝีมือสำคัญสำหรับการเรียนรู้สำรวจ ปฏิบัติ HRM ยังแตกต่างกันในอิทธิพลที่พวกเขาออกแรง HC และการเรียนรู้ ในการผลิต ประเมินประสิทธิภาพหน่วยงานคือ การปฏิบัติ HR ที่เกี่ยวข้องมากที่สุด ในฝ่าย นวัตกรรมและการเรียนรู้ใหม่ที่สำคัญ การตลาดการฝึกอบรมเป็นสำคัญ ด้วยเหตุนี้ เราสรุปว่า ไม่มีรุ่นเดียว HRM การปฏิบัติที่ดีที่สุด แต่ค่อนข้าง HRM ที่สุดฝึกรูปแบบต่าง ๆ ภายในองค์กร