Rate employees based on future acti

Rate employees based on future actions instead of past performance. In this approach, managers are not asked to rate employees on performance, but instead rate employees based on recommended future actions that are typically associated with performance. For example, rating employees on things like “Do you think this employee should receive more or less pay relative to their peers,” “Do you feel this employee should be promoted over the next year,” or “How big an impact would the loss of this employee have on business operations.” These ratings are not necessarily shown to employees. The advantage of this approach is it skips the whole issue of measuring performance and focuses specifically on what actions to take with employees. The problem is it obscures the reasons why managers decide to favor some employees over others. This could create more inconsistency around how employees are treated and could make it hard for a company to understand and explain why rewards were given to some people but not others.

Results (Vietnamese) 1:

Tỷ lệ nhân viên dựa trên các hành động trong tương lai thay vì hiệu suất quá khứ. Trong cách tiếp cận này, người quản lý không được yêu cầu tỷ lệ nhân viên về hiệu suất, nhưng thay vì tỷ lệ nhân viên dựa trên hành động trong tương lai được đề nghị mà thường liên kết với hiệu suất. Ví dụ, đánh giá nhân viên vào những thứ như "Bạn có nghĩ rằng nhân viên này sẽ nhận được trả tiền nhiều hơn hoặc ít hơn so với đồng nghiệp của họ," "Làm bạn cảm thấy nhân viên này cần được đẩy mạnh trong những năm tiếp theo," hay "làm thế nào lớn một tác động nào sự mất mát của nhân viên này có vào hoạt động kinh doanh." Xếp hạng các không nhất thiết phải được hiển thị cho người lao động. Ưu điểm của phương pháp này là nó bỏ qua toàn bộ vấn đề đo hiệu suất và tập trung đặc biệt vào những hành động để đi với nhân viên. Vấn đề là nó che lấp những lý do tại sao các nhà quản lý quyết định ưu tiên một số nhân viên hơn những người khác. Điều này có thể tạo ra nhiều mâu thuẫn xung quanh làm thế nào nhân viên đang được điều trị và có thể làm cho nó khó khăn cho một công ty để hiểu và giải thích lý do tại sao phần thưởng đã được trao cho một số người, nhưng không phải những người khác.

Results (Vietnamese) 2:

nhân viên tỷ lệ dựa trên hành động trong tương lai thay vì thực hiện trước đây. Trong cách tiếp cận này, các nhà quản lý không được yêu cầu đánh giá nhân viên về hiệu suất, nhưng thay vì đánh giá nhân viên dựa trên những hành động trong tương lai nên thường được gắn liền với hiệu suất. Ví dụ, nhân viên đánh giá trên những câu như "Bạn có nghĩ rằng nhân viên này sẽ nhận được ít nhiều lương tương đối so với đồng nghiệp của họ", "Bạn có cảm thấy nhân viên này cần được đẩy mạnh trong năm tới", hay "Làm thế nào lớn một tác động sẽ mất của nhân viên này có về hoạt động kinh doanh. "Những đánh giá này không nhất thiết thể hiện cho nhân viên. Ưu điểm của phương pháp này là nó bỏ qua toàn bộ vấn đề đo lường hiệu quả và tập trung cụ thể về những hành động gì để mất với nhân viên. Vấn đề là nó che khuất những lý do tại sao các nhà quản lý quyết định có lợi cho một số nhân viên hơn những người khác. Điều này có thể tạo ra sự không thống nhất hơn trong cách nhân viên được điều trị và có thể làm cho nó khó khăn cho một công ty để hiểu và giải thích lý do tại sao phần thưởng đã được trao cho một số người nhưng không phải người khác.