5.Implement the chosen alternative.

5.Implement the chosen alternative. The Shell manager arranged for the new supervisos to complete the full training program
6.Follow-up and evaluate. After six months ,the Shell manager did a follow-up and evaluation
.Turnover in the group had dropped the chosen course of action was the one .
The descriptive model acknowledges that the normative model is perhaps how managers should make their decisions. However, the descriptive model indicates that,in reality, managers are affected by two important behavioural proceses
. Bounded rationality suggests that decision makers are constrained in their ability to be objective and rational by limitations of the human mind .Therefore manager often use incomplete and imperfect information. Notice that the Shell manager did not consult with the members of the group to find out why staff turnover had increased. Had done so, he might have gained additional information .
. Satisficing suggest that managers sometimes adopt the first minimally ac alternative they identify, although a further search might suggest an even bet alternative. For example, the Shell supervisor had gained some experience on the new job Therefore, the supervisor's skills may have been improved from an abbreviate n accelerated training program, rather than completion of the full program .
The normative model across cultures
A number of implications can be drawn from applying a basic understanding of the normative and descriptive models to decision making in other cultures explore those implications, let us examine the steps in the normative model step Problem recognition. People from different cultures are likely to recognise and define problem situations in very different ways. In individualistic cultures, problems are likely to be defined in terms of individual scenarios and consequences .In collectivist of decisions being be more on group related and situations- this being the resultof decision being made by the group with little , if any, personal recognition . It is interesting in decision Japan outsiders must be accepted into the group before they can participate in decision making .In an uncertainty accepting culture managers are more likely to take risks in solving problems and making decisions in uncertainty avoiding culture they may a much more cautious and strive to reduce uncertainty as much as possible before making decision As a result. they may fall bark on firm policies and rules to provide a course . We can't do that because it's against company policy
step 2: identifying alternatives. The processes through which alternative identified will also vary between cultures In power respecting cultures, managers may much less willing to consider an alternative that potentially threatens the hierarchy-for example that a suggestion from a subordinate might be valid, or that a problem might a higher level in the organisation However, in power tolerant cultures, suggestions exist a from subordinates are more likely to be considered as possible remedies to organisational problems. In collectivist societies, the desire for group harmony and conflict avoidance may be so strong that decision making is approached in unique ways The Japanese concern for maintaining group harmony has given rise to the ringi system for identifying alternatives and making decisions. The ringi system provides that decisions cannot be made unilaterally doing thar would be too individualistic and destructive group harmony, In'Closing Case we look at the management at The Brisbane member of the Hilton chain in Ausmalia), who have adopted the ringi system to enable staff to t No Kutsorogi comfort and service the way encourage creative solutions a manager may draw up a called the which defines problem and proposed solution. The Japanese corporate belief is those who implement a solution should be those most affected since the understand the problem and by the problem. ringissho are to solve it. As a most originate from middle managers. Although the ringisho originates from an individual, it soon subsumed by the group. The document is circulated to all members of the arignanor work group, as well as to other groups affected by it As the passes through the workplace, it may be accepted. rejected. or modified. Only a document that is approved all its reviewers is passed to a more senior manager for approv or disapproval. How before ringisho reaches this stage, most senior managers will have already dropped hin if they had any objections to partl it. Appropriate changes then would have be incorporated into the document by some dinate before the ringisho arrived at senior manager's desk. Through the ringi system. creativity, innovation, and group harmo are all promoted In contrast, the German business structure is both strongly hierarchical a compartmentalised.

Results (Vietnamese) 1:

5. thực hiện các lựa chọn thay thế. Người quản lý vỏ sắp xếp supervisos mới để hoàn thành chương trình đào tạo đầy đủ 6.follow-up và đánh giá. Sau sáu tháng, người quản lý vỏ đã theo dõi và đánh giá. Doanh thu trong nhóm đã giảm xuống quá trình hành động đã được chọn là một trong những. Các mô hình mô tả thừa nhận rằng các mô hình quy chuẩn có lẽ là người quản lý nên làm quyết định của họ. Tuy nhiên, các mô hình mô tả chỉ ra rằng, trong thực tế, quản lý đang bị ảnh hưởng bởi hai proceses quan trọng hành vi. Bị chặn hợp lý cho thấy các nhà sản xuất quyết định được hạn chế trong khả năng của mình để được khách quan và hợp lý bởi hạn chế của tâm trí con người. Do đó quản lý thường sử dụng thông tin không đầy đủ và hoàn hảo. Nhận thấy rằng người quản lý vỏ đã không tham khảo ý kiến các thành viên của nhóm để tìm hiểu lý do tại sao nhân viên doanh thu đã tăng lên. Đã làm như vậy, ông có thể có được thông tin bổ sung.. Satisficing đề nghị rằng quản lý đôi khi áp dụng đầu tiên tối thiểu ac thay thế họ xác định, mặc dù một tìm kiếm thêm có thể đề nghị một thay thế ngay cả khi đặt cược. Ví dụ, người quản lý vỏ đã đạt được một số kinh nghiệm trong công việc mới vì vậy, kỹ năng của người quản lý có thể được cải thiện từ một chương trình đào tạo tăng tốc n abbreviate, chứ không phải là chương trình đầy đủ.Các mô hình quy chuẩn trên khắp các nền văn hóa Một số ý nghĩa có thể được rút ra từ việc áp dụng sự hiểu biết cơ bản của quy chuẩn và mô tả các mô hình để quyết định trong nền văn hóa khác khám phá những ý nghĩa, hãy để chúng tôi kiểm tra các bước theo quy chuẩn mẫu bước vấn đề công nhận. Người đến từ nền văn hóa khác nhau có khả năng nhận biết và xác định các vấn đề tình huống theo cách rất khác nhau. Trong nền văn hóa cá nhân, những vấn đề có khả năng được định nghĩa trong điều kiện tình huống cá nhân và hậu quả. Ở collectivist quyết định đang thêm vào nhóm liên quan và tình huống - đây là resultof quyết định được thực hiện bởi nhóm với rất ít, nếu có, nhận dạng cá nhân. Nó là thú vị trong quyết định bên ngoài Nhật bản phải được chấp nhận vào nhóm trước khi họ có thể tham gia vào các quyết định. Trong một sự không chắc chắn việc chấp nhận văn hóa quản lý có nhiều khả năng nhận các rủi ro trong việc giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định trong sự không chắc chắn tránh văn hóa họ có nhiều thận trọng và cố gắng làm giảm càng nhiều càng tốt trước khi đưa ra quyết định kết quả là không chắc chắn. họ có thể sụp đổ vỏ cây vững chính sách và quy định để cung cấp cho một khóa học. Chúng tôi không thể làm điều đó bởi vì nó là chống lại chính sách công ty step 2: identifying alternatives. The processes through which alternative identified will also vary between cultures In power respecting cultures, managers may much less willing to consider an alternative that potentially threatens the hierarchy-for example that a suggestion from a subordinate might be valid, or that a problem might a higher level in the organisation However, in power tolerant cultures, suggestions exist a from subordinates are more likely to be considered as possible remedies to organisational problems. In collectivist societies, the desire for group harmony and conflict avoidance may be so strong that decision making is approached in unique ways The Japanese concern for maintaining group harmony has given rise to the ringi system for identifying alternatives and making decisions. The ringi system provides that decisions cannot be made unilaterally doing thar would be too individualistic and destructive group harmony, In'Closing Case we look at the management at The Brisbane member of the Hilton chain in Ausmalia), who have adopted the ringi system to enable staff to t No Kutsorogi comfort and service the way encourage creative solutions a manager may draw up a called the which defines problem and proposed solution. The Japanese corporate belief is those who implement a solution should be those most affected since the understand the problem and by the problem. ringissho are to solve it. As a most originate from middle managers. Although the ringisho originates from an individual, it soon subsumed by the group. The document is circulated to all members of the arignanor work group, as well as to other groups affected by it As the passes through the workplace, it may be accepted. rejected. or modified. Only a document that is approved all its reviewers is passed to a more senior manager for approv or disapproval. How before ringisho reaches this stage, most senior managers will have already dropped hin if they had any objections to partl it. Appropriate changes then would have be incorporated into the document by some dinate before the ringisho arrived at senior manager's desk. Through the ringi system. creativity, innovation, and group harmo are all promoted In contrast, the German business structure is both strongly hierarchical a compartmentalised.

Results (Vietnamese) 2:

5.Implement thay thế được lựa chọn. Người quản lý Shell sắp xếp cho supervisos mới để hoàn thành chương trình đào tạo đầy đủ
6.Follow-up và đánh giá. Sau sáu tháng, người quản lý Shell đã làm một theo dõi và đánh giá
.Turnover trong nhóm đã bỏ rơi đã được chọn lựa hành động là một trong những.
Các mô hình mô tả thừa nhận rằng mô hình quy phạm có lẽ là cách quản lý nên đưa ra quyết định của họ. Tuy nhiên, mô hình mô tả chỉ ra rằng, trong thực tế, các nhà quản lý đang bị ảnh hưởng bởi hai proceses hành vi quan trọng
. Tính hợp lý giáp cho thấy rằng các nhà sản xuất quyết định bị hạn chế trong khả năng của họ để được khách quan và hợp lý bằng cách hạn chế của các nhà quản lý tâm .Do đó con người thường xuyên sử dụng thông tin không đầy đủ và không hoàn hảo. Chú ý rằng người quản lý Shell đã không tham khảo ý kiến với các thành viên của nhóm để tìm hiểu lý do tại sao doanh số nhân viên đã tăng lên. Đã làm như vậy, ông có thể đã thu được thêm thông tin.
. Satisficing đề nghị rằng các nhà quản lý đôi khi áp dụng thay thế ac tối thiểu đầu tiên họ xác định, mặc dù tìm kiếm thêm có thể đề nghị một thậm chí đặt cược thay thế. Ví dụ, người giám sát Shell đã đạt được một số kinh nghiệm trong công việc mới Vì vậy, kỹ năng của người giám sát có thể được cải thiện từ viết tắt n tăng tốc chương trình đào tạo, chứ không phải là hoàn thành toàn bộ chương trình.
Các mô hình quy phạm các nền văn hóa
Một số tác động có thể có rút ra từ việc áp dụng một sự hiểu biết cơ bản của mô hình chuẩn và mô tả để đưa ra quyết định trong các nền văn hóa khác khám phá những ý nghĩa, chúng ta hãy xem xét các bước trong mô hình bước công nhận vấn đề bản quy phạm. Mọi người từ các nền văn hóa khác nhau có khả năng nhận biết và xác định các tình huống vấn đề theo những cách rất khác nhau. Trong nền văn hóa cá nhân, vấn đề có thể sẽ được xác định theo các kịch bản cá nhân và hậu quả .Tại tập thể quyết định là được nhiều hơn về nhóm có liên quan và situations- này là quyết định resultof được thực hiện bởi nhóm có ít, nếu có, cảm nhận cá nhân. Thật là thú vị trong quyết định của Nhật Bản bên ngoài phải được chấp nhận vào nhóm trước khi họ có thể tham gia vào việc ra quyết định .Tại một sự không chắc chắn chấp nhận các nhà quản lý văn hóa có nhiều khả năng chấp nhận rủi ro trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định trong sự không chắc chắn tránh văn hóa mà họ có thể một cẩn trọng nhiều hơn và Phấn đấu giảm sự không chắc chắn càng nhiều càng tốt trước khi đưa ra quyết định như vậy. họ có thể rơi vào vỏ cây trên các chính sách và quy định công ty để cung cấp một khóa học. Chúng tôi không thể làm điều đó bởi vì nó chống lại công ty chính sách
Bước 2: xác định các lựa chọn thay thế. Các quá trình mà qua đó thay thế được xác định cũng sẽ khác nhau giữa các nền văn hóa trong lực tôn trọng nền văn hóa, các nhà quản lý có thể ít hơn nhiều sẵn sàng xem xét một sự thay thế có tiềm năng đe dọa dụ hệ thống phân cấp, cho rằng một đề nghị từ một cấp dưới có thể là hợp lệ, hoặc là một vấn đề thể có một cao hơn độ trong tổ chức Tuy nhiên, trong các nền văn hóa chịu lực, đề nghị tồn tại một từ cấp dưới có nhiều khả năng được coi là biện pháp có thể để vấn đề tổ chức. Trong các xã hội tập thể, những mong muốn cho nhóm hài hòa và xung đột có thể tránh được mạnh như vậy việc ra quyết định được tiếp cận theo cách độc đáo Mối quan tâm của Nhật Bản đối với việc duy trì nhóm hài hòa đã làm tăng hệ thống ringi để xác định các lựa chọn thay thế và đưa ra quyết định. Hệ thống ringi quy định rằng quyết định không thể được thực hiện đơn phương làm Thar sẽ là quá cá nhân và phá hoại sự hòa hợp nhóm, In'Closing trường hợp chúng ta nhìn vào quản lý tại các thành viên Brisbane của chuỗi Hilton tại Ausmalia), những người đã thông qua hệ thống ringi để cho phép nhân viên đến t Không Kutsorogi thoải mái và phục vụ cách khuyến khích các giải pháp sáng tạo một người quản lý có thể vẽ lên một gọi là trong đó xác định vấn đề và giải pháp đề xuất. Niềm tin của công ty Nhật Bản là những người thực hiện một giải pháp cần được những người bị ảnh hưởng nhất kể từ khi hiểu được vấn đề và các vấn đề. ringissho là để giải quyết nó. Là một phần lớn bắt nguồn từ quản lý cấp trung. Mặc dù ringisho bắt nguồn từ một cá nhân, nó sớm gộp của nhóm. Tài liệu này được lưu hành cho tất cả các thành viên của nhóm làm việc arignanor, cũng như các nhóm khác bị ảnh hưởng bởi nó Khi đi qua nơi làm việc, nó có thể được chấp nhận. từ chối. hoặc sửa đổi. Chỉ có một tài liệu được phê duyệt tất cả nhận xét ​​của nó được chuyển cho một người quản lý cấp cao hơn cho approv hoặc không chấp thuận. Làm thế nào trước khi ringisho đạt đến giai đoạn này, hầu hết các nhà quản lý cấp cao sẽ có đã giảm hin nếu họ có bất kỳ phản đối Partl nó. Thay đổi phù hợp sau đó sẽ được đưa vào tài liệu của một số dinate trước ringisho đến bàn quản lý cấp cao của. Thông qua hệ thống ringi. sáng tạo, đổi mới, và nhóm harmo đều được thăng chức Ngược lại, các cấu trúc doanh nghiệp Đức là cả hai mạnh phân cấp một compartmentalised.