ing work and participation in decis

ing work and participation in decision mak- ing) are also important motivators to many people, as confirmed in the empirical results shown in both columns of Table I. Thus, we recommend that multiple motivators—for example, performance-based pay and chal- lenging work—be used in conjunction with one another as they are in such successful firms as Microsoft and General Electric, or firms that use open book management prac- tices (a combination of complete financial information sharing, companywide perfor- mance-based pay, and high levels of em- ployee involvement in decision making; see Case, 1998).
In addition, we are not saying that pay is always the most important motivator or that pay is equally important in all situations. Al- though meta-analytic results can tell us about motivational effects “on average,” they cannot tell us what is appropriate for a par- ticular manager to do in a given situation. Most managers (correctly) believe that the importance of pay depends on a number of variables, both situational (e.g., what others are paying) and individual (e.g., personality or performance level). This same point has also been made by academics. For example, economists have emphasized that attribute importance can only be determined in con- crete choice situations where various job characteristics are assumed to be traded off against each other to reach the highest over- all utility (Rottenberg, 1956). Similarly, psy- chologists have noted that individual differ- ences in personality and performance also influence the attention given to pay in be- haviors and decisions (e.g., Trank et al.,
2002; Trevor, Gerhart, & Boudreau, 1997).
Space limitations preclude us from dis- cussing all the contingencies that appear to affect the importance of pay in a given situ- ation (for a more complete summary, see Gerhart & Rynes, 2003). However, some of the most interesting or consistent findings are presented in Table II, which is broken down into “individual difference” and “situ- ational” contingencies.
On the individual differences front, we think it is very important to note the types of individuals who are most likely to prefer pay that is contingent on performance. Specifi-

cally, research suggests that individual pay- for-performance schemes (e.g., merit pay, individual incentives, or bonuses) are most important to high academic achievers, high- performing employees, and individuals with high self-efficacy and high needs for achievement (e.g., Harrison, Virick, & Williams, 1996; Trank et al., 2002; Trevor et al., 1997; Turban & Keon, 1993)—just the types of people most employers claim to be looking for! In addition, pay is more impor- tant to extroverts than to introverts (e.g., Stewart, 1996), while pay relative to peers is of higher importance to individuals who have held more leadership positions in col- lege (Trank et al., 2002). Once again, these are the types of employees—those with “people” and leadership skills—that most companies seem to be looking for.
We think these findings are important, particularly in light of the currently pre- dominant advice suggesting that employers reduce the relationship between individual pay and performance (e.g., Herzberg,
1968/2003; Kohn, 1993; Pfeffer, 1998). Al- though there are some reasonable notions behind such recommendations (e.g., to en- courage teamwork), it is important to con- sider that some of the most sought-after and desirable employees do not wish to work in systems that do not differentiate individual performance. Indeed, the average U.S. worker desires individual (rather than team- or organization-based) pay-for-performance (e.g., Bureau of National Affairs, 1988), with high performers desiring it to an even greater extent (e.g., Trank et al., 2002).
There are also a number of interesting findings on the situational side of Table II. Some of the most important of these can be summarized in terms of four general princi- ples. The first such principle is that in order for pay to be an important motivator, there has to be variability in pay options. For example, consider an applicant’s job choice decision. Taken to the extreme, a person faced with several job alternatives, all at the same pay and benefit levels, would indeed find that salary was not “important” to his or her job choice. Likewise, if employees in the same job at the same company all receive highly similar “merit” increases despite noticeable

Results (Vietnamese) 1:

ing công việc và tham gia vào quyết định mak-ing) cũng là động cơ quan trọng cho nhiều người, như xác nhận trong các kết quả thực nghiệm Hiển thị cả hai cột của bảng tôi. Vì vậy, chúng tôi khuyên bạn nên có nhiều động cơ — ví dụ, dựa trên hiệu suất trả tiền và làm việc khóa-lenging-được sử dụng kết hợp với nhau như họ đang có trong các công ty thành công như Microsoft và General Electric, hoặc công ty sử dụng mở cuốn sách quản lý prac-tices (một sự kết hợp của chia sẻ thông tin tài chính đầy đủ, công perfor-mance dựa trên trả tiền, và các mức độ cao của em-ployee tham gia vào quyết định; xem trường hợp 1998).Ngoài ra, chúng tôi không nói rằng phải trả luôn luôn là động lực quan trọng nhất hoặc trả tiền là quan trọng không kém trong mọi tình huống. Al-mặc dù siêu phân tích kết quả có thể cho chúng tôi biết về động cơ thúc đẩy hiệu ứng "trên trung bình," họ không thể cho chúng tôi biết những gì là thích hợp cho một par - ticular quản lý để làm trong một tình huống nhất định. Hầu hết các nhà quản lý (chính xác) tin rằng tầm quan trọng của trả phụ thuộc vào một số của các biến, cả hai tình huống (ví dụ như, những gì người khác trả tiền) và cá nhân (ví dụ, tính cách hoặc hiệu suất cấp). Cùng thời điểm này cũng đã được thực hiện bởi viện nghiên cứu. Ví dụ, nhà kinh tế đã nhấn mạnh tầm quan trọng của thuộc tính chỉ có thể được xác định trong các tình huống côn-crete lựa chọn nơi mà các công việc đặc điểm được giả định được giao dịch mua bán ra với nhau để đạt được các tiện ích trên tất cả cao nhất (Rottenberg, 1956). Tương tự, psy-chologists đã ghi nhận rằng cá nhân khác nhau-ences trong cá tính và hiệu suất cũng ảnh hưởng đến sự chú ý cho thanh toán bằng haviors và quyết định (ví dụ như, Trank et al.,năm 2002; Trevor, Gerhart, & Boudreau, 1997).Space hạn chế ngăn cản chúng tôi từ dis-cussing tất cả các contingencies dường như ảnh hưởng đến tầm quan trọng của trả trong một situ-tin nhất định (cho một bản tóm tắt hoàn chỉnh hơn, xem Gerhart & Rynes, 2003). Tuy nhiên, một số những phát hiện thú vị nhất hoặc phù hợp được trình bày trong bảng II, trong đó được chia thành "sự khác biệt cá nhân" và "situ-ational" contingencies.Trên mặt trước cá nhân khác biệt, chúng tôi nghĩ rằng nó là rất quan trọng cần lưu ý các loại cá nhân những người có nhiều khả năng để thích trả tiền đó là đội ngũ trên hiệu suất. Thuật- Cally, nghiên cứu cho thấy rằng chương trình trả tiền-cho-hiệu suất cá nhân (ví dụ: trả tiền bằng khen, cá nhân ưu đãi, hoặc tiền thưởng) là quan trọng nhất để cao học ñaït thaønh tích, cao-thực hiện nhân viên, và cá nhân với tự cao, hiệu quả và cao nhu cầu cho những thành tựu (ví dụ như, Harrison, Virick, & Williams, 1996; Trank et al., 2002; Trevor et al., 1997; Khăn xếp & Keon, 1993)-chỉ là các loại của người sử dụng lao động hầu hết các yêu cầu bồi thường để tìm kiếm! Ngoài ra, phải trả là impor-ý thêm để extroverts hơn để introverts (ví dụ như, Stewart, 1996), trong khi phải trả tương đối so với đồng nghiệp có tầm quan trọng cao hơn cho các cá nhân đã tổ chức thêm các vị trí lãnh đạo trong col-lege (Trank et al., 2002). Một lần nữa, đây là những loại nhân viên-những người có kỹ năng lãnh đạo và "người"-mà hầu hết các công ty dường như tìm kiếm.Chúng tôi nghĩ rằng những phát hiện này là quan trọng, đặc biệt là trong ánh sáng của những lời khuyên chi phối trước khi hiện nay cho thấy rằng sử dụng lao động làm giảm mối quan hệ giữa các cá nhân phải trả tiền và hiệu suất (ví dụ như, Herzberg,1968/2003; Kohn, 1993; Pfeffer, 1998). Al - mặc dù có một số khái niệm hợp lý đằng sau các khuyến nghị (ví dụ như, để làm việc theo nhóm can đảm en), nó là quan trọng đến côn-sider rằng một số nhất sau khi tìm- và mong muốn nhân viên không muốn làm việc trong các hệ thống phân biệt hiệu suất cá nhân. Thật vậy, các công nhân Mỹ trung bình mong muốn cá nhân (chứ không phải là nhóm hoặc tổ chức-dựa trên) phải trả-cho-hiệu suất (ví dụ như, cục của quốc gia giao, 1988), với người biểu diễn cao mong muốn nó đến một mức độ thậm chí cao hơn (ví dụ như, Trank et al., 2002).Cũng là một số kết quả thú vị bên bảng II, tình huống. Một số quan trọng nhất này có thể được tóm tắt trong điều khoản của bốn princi chung-ples. Các đầu tiên nguyên tắc như vậy là để cho các trả tiền là một động lực quan trọng, có đã là biến đổi trong các tùy chọn trả tiền. Ví dụ, hãy xem xét một người nộp đơn công việc quyết định sự lựa chọn. Tất cả cùng một đưa đến cực độ, một người phải đối mặt với một số lựa chọn thay thế việc làm, trả tiền và hưởng lợi cấp độ, sẽ thực sự tìm thấy rằng mức lương đã không "quan trọng" để lựa chọn công việc của mình. Tương tự như vậy, nếu các nhân viên trong công việc cùng một lúc cùng một công ty tất cả nhận được đánh giá cao tương tự như "bằng khen" tăng mặc dù đáng chú ý

Results (Vietnamese) 2:

ing làm việc và tham gia ra quyết định của ing) cũng được động lực quan trọng đối với nhiều người, được khẳng định trong các kết quả thực nghiệm cho thấy trong cả hai cột của bảng I. Vì vậy, chúng tôi đề nghị rằng nhiều động lực, ví dụ, trả lương và thách dựa trên hiệu quả công việc được khúc mắt sử dụng kết hợp với nhau như họ đang có trong doanh nghiệp thành công như Microsoft và General Electric, hoặc các công ty có sử dụng cuốn sách mở tices quản lý người thực hiện (một sự kết hợp của hoàn thành việc chia sẻ thông tin tài chính, toàn công ty phải trả quả thực hiện mance dựa trên, và mức độ cao của sự tham gia ployee em- trong việc ra quyết định, xem Case, 1998).
Ngoài ra, chúng tôi không nói được trả lương sẽ luôn là động lực quan trọng nhất hoặc trả tiền mà cũng không kém phần quan trọng trong tất cả các tình huống. Mặc dù, kết quả tích meta có thể cho chúng tôi biết về những tác động lực "trên trung bình", họ có thể không cho chúng tôi biết những gì là thích hợp cho một người quản lý mệnh ticular để làm trong một tình huống nhất định. Hầu hết các nhà quản lý (chính xác) tin rằng tầm quan trọng của tiền lương phụ thuộc vào một số biến, cả hai tình huống (ví dụ, những gì người khác đang phải trả) và cá nhân (ví dụ, cá tính hay mức độ hiệu suất). Điểm này tương tự cũng đã được thực hiện bởi các học giả. Ví dụ, các nhà kinh tế đã nhấn mạnh rằng tầm quan trọng thuộc tính chỉ có thể được xác định trong các tình huống lựa chọn bê tông nơi đặc điểm công việc khác nhau được giả định là giao dịch off với nhau để đạt được quá mức tất cả các tiện ích cao nhất (Rottenberg, 1956). Tương tự như vậy, chologists tâm lý đã ghi nhận rằng những khác biệt cá nhân trong tính cách và hiệu suất cũng ảnh hưởng đến sự chú ý nhất định phải trả trong haviors được- và quyết định (ví dụ, Trank et al,.
2002; Trevor, Gerhart, & Boudreau, 1997).
Không gian hạn chế ngăn cản chúng tôi từ dis- chửi tất cả những ngờ xuất hiện để ảnh hưởng đến tầm quan trọng của lương trong ation situ- nhất định (cho một bản tóm tắt hoàn chỉnh hơn, xem Gerhart & Rynes, 2003). Tuy nhiên, một số trong những phát hiện thú vị nhất hoặc phù hợp được thể hiện trong Bảng II, được chia thành "sự khác biệt cá nhân" và "situ- ational" dự phòng.
Về sự khác biệt cá nhân trước, chúng tôi nghĩ rằng nó là rất quan trọng cần lưu ý các loại cá nhân có nhiều khả năng thích trả tiền mà còn tùy thuộc vào hiệu suất. Cầu kỹ thuật về biệt, nghiên cứu cho thấy rằng được khoản thanh toán cá nhân cho hiệu suất chương trình (ví dụ, bằng khen lương, khuyến khích cá nhân, hoặc tiền thưởng) là quan trọng nhất để thành đạt học vấn cao, viên cao thực hiện nhân viên, và các cá nhân với độ cao tự hiệu quả và nhu cầu cao đối với thành tích (ví dụ, Harrison, Virick, & Williams, 1996; Trank et al, 2002;.. Trevor et al, 1997; Turban & Keon, 1993) -Cũng các loại người sử dụng lao động yêu cầu bồi thường nhất để được tìm kiếm! Ngoài ra, phải trả là hơn trọng quan để hướng ngoại hơn là người sống hướng nội (ví dụ, Stewart, 1996), trong khi trả tiền so với các đồng nghiệp có tầm quan trọng cao hơn cho những cá nhân nắm giữ vị trí lãnh đạo trong lege col (Trank et al., 2002 ). Một lần nữa, đây là những loại nhân viên, những người có "người" và kỹ năng lãnh đạo, mà hầu hết các công ty dường như đang tìm kiếm. Chúng tôi nghĩ rằng những phát hiện này rất quan trọng, đặc biệt là trong ánh sáng của những lời khuyên ngăn hiện chi phối cho thấy rằng sử dụng lao động giảm mối quan hệ giữa tiền lương và hiệu suất cá nhân (ví dụ như, Herzberg, 1968/2003; Kohn, 1993; Pfeffer, 1998). Mặc dù, có một số quan niệm hợp lý đằng sau đề nghị như vậy (ví dụ, để đảm can đảm làm việc theo nhóm), điều quan trọng là con- SIDER rằng một số các tìm kiếm nhiều nhất và người lao động mong muốn không muốn làm việc trong hệ thống mà không phân biệt hiệu suất cá nhân. Thật vậy, người lao động trung bình ở Mỹ mong muốn cá nhân (chứ không phải là team- hoặc tổ chức có trụ sở) trả theo thành tích (ví dụ, Văn phòng Nội vụ quốc gia, 1988), với các diễn cao với mong muốn nó đến một mức độ lớn hơn (ví dụ, Trank et al ., 2002). Ngoài ra còn có một số những phát hiện thú vị về phía tình huống của Bảng II. Một số trong những quan trọng nhất trong số này có thể được tóm tắt về bốn ples tắc chung. Nguyên tắc đầu tiên như vậy là để cho lương là một động lực quan trọng, đó có phải là sự thay đổi trong lựa chọn trả tiền. Ví dụ, hãy xem xét quyết định lựa chọn công việc của ứng viên. Đưa đến cùng cực, một người phải đối mặt với một số lựa chọn thay thế công việc, tất cả đều ở mức lương và lợi ích tương tự, thực sự sẽ tìm thấy mức lương đó không phải là "quan trọng" để lựa chọn công việc của mình. Tương tự như vậy, nếu nhân viên trong cùng một công việc tại cùng một công ty đều nhận được đánh giá cao tương tự "khen" tăng mặc dù đáng chú ý