The following year went extremely b

The following year went extremely badly and produced a $25m loss. After visiting a Honda factory, executives realized they could only survive by adopting Japanese total quality management practices. Ironically, these had largely been based on the work of an American, W Adwards Deming. H-D introduced three key changes. The first, “Just in Time” delivery of parts, meant that stock and storage were reduced and that two assembly plants could operate without stockrooms. Next, H-D worked hard to break down the differences between levels: for example, top managers and line workers worked side by side to redesign the factory floor. Finally, employees were encouraged to measure 24 quality scientifically and to think constantly about how production could be improved.

Results (Russian) 1:

В следующем году пошли очень плохо и производятся потери $25 млн. После посещения завода Honda, руководители поняли, что они могут выжить только путем внедрения методов управления японского качества. По иронии судьбы они во многом основаны на работе американских, W Adwards Деминг. H-D представил три основных изменения. Во-первых, «Just in Time» поставка частей, означало, что запасов и хранения были сокращены и что две сборочные заводы могут работать без кладовых. Далее, H-D упорно трудились, чтобы сломать различия между уровнями: например, топ-менеджеры и линии рабочие работали бок о бок, переконструировать этаже фабрики. И наконец сотрудникам было предложено измерять 24 качество научно и постоянно думать о как можно улучшить производство.

Results (Russian) 2:

В следующем году вышел из рук вон плохо, и произвел потерю $ 25 млн. После посещения завода Honda, руководители поняли, что могут выжить только путем принятия японских общих методов управления качеством. Как ни странно, они были в значительной степени основаны на работе американца, W Adwards Деминга. HD представила три ключевых изменений. Первый из них, "точно в срок" поставка деталей, означает, что запас и хранение были сокращены и что два сборочных завода могли бы работать без кладовых. Далее, HD упорно трудились, чтобы сломать различия между уровнями: например, топ-менеджеры и рабочие линии работали бок о бок, чтобы перепроектировать заводской цех. Наконец, сотрудники было предложено оценить 24 качество с научной точки зрения и постоянно думать о том, как производство может быть улучшена.

Results (Russian) 3:

в следующем году выходит крайне плохо и подготовил $25 млн убытка.после посещения Honda фабрики, руководители поняли, что они могут выжить только приняв японское общего качества управленческой практики.по иронии судьбы, это в значительной степени на основе работы американца, W adwards деминг.H - D представил три ключевых изменений.во - первых, "точно в срок", поставки запасных частей, означает, что акции и хранения были сокращены и что два сборочных заводов не может функционировать без stockrooms.в следующем, H - D, усердно работала над тем, чтобы преодолеть различия между уровнями: например, топ - менеджеры и соответствие работников работали бок о бок модернизации цех.и, наконец, работникам было предложено оценить 24 качества научно и постоянно думать о том, как производство может быть улучшено.