The downsizing is focused on improv

The downsizing is focused on improving the efficiency , productivity or competitiveness of the organization. It represents a strategy implement of an organization and design to improve efficiency , productivity or competitiveness. It represents a strategy implemented by managers that affects the size of the organizations workforce, expenditure to enhance revenue or reduce to payment and the work process.

The downsizing is focused on improving the efficiency of the organization that occurs either proactively and reactively in order to contain costs , to enhance revenue or to bolster competitiveness. That is downsizing may be implemented as a defensive reaction to decline or as a proactive strategy to enhance organizational performance

There are, of course, several ways that the argument can be reconciled. One way, for example, would be to recognize that the question is not as simple at it first appears and that, while downsizing can be beneficial for organizations (as in a "necessary evil"), it is frequently not good for the laid-off employees or for the guilt-ridden "survivors." Another possible reconciliation considers the tradeoff between the short-term and long-term merits versus costs of downsizing. It can be argued, for example, that downsizing can be functional for the organization in terms of short-term profits and losses while simultaneously be dysfunctional for employees facing unemployment, loss of benefits, and a host of negative psychological effects.

Conversely, in the long-run downsizing can be detrimental for an organization since fewer human resources are available to respond to market demand or required product development (Dougherty and Bowman, 1995); concurrently, downsizing may be helpful for employees in the long run to the extent that those laid off find better jobs and increased employment security. While both these possible reconciliations offer post-hoc explanations that may partially explain the simultaneous functional and dysfunctional effects of downsizing, neither advances our understanding of the processes surrounding downsizing.

Specifically, because neither deals with the underlying behavioral and psychological processes affected by downsizing, neither offers much possibility for expanding our predictive capabilities of the consequences of downsizing. Thus, these reconciliations might help retrospectively to explain how downsizing has been, in fact, beneficial or detrimental on organizations and employees but these explanations do not provide any useful predictions about when or how these effects will occur.

In this article, in contrast, a reconciliation of the divergent perspectives is offered examining some of the underlying behavioral and psychological processes associated with downsizing organizations. First, literature supporting both sides of this debate is reviewed, showing that there exists considerable controversy concerning the merits of downsizing. Following Freeman and Cameron (1991), downsizing is defined as intended reduction in personnel. A theoretic framework is then discussed offering the possibility for a reconciliation of the debate. In this framework, interpersonal trust occupies a mediating role between actions and beliefs and resulting employee and organizational outcomes. The framework contains 12 propositions representing boundary conditions for the relationship between organizational downsizing and its outcomes.

Results (Thai) 2:

การลดขนาดมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตหรือการแข่งขันขององค์กร มันแสดงให้เห็นถึงกลยุทธ์การดำเนินการขององค์กรและการออกแบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตหรือการแข่งขัน เพราะมันหมายถึงกลยุทธ์ในการดำเนินการโดยผู้บริหารที่มีผลต่อขนาดของแรงงานที่องค์กรใช้จ่ายเพื่อเพิ่มรายได้หรือลดการชำระเงินและขั้นตอนการทำงาน. ลดขนาดมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรที่เกิดขึ้นทั้งในเชิงรุกและเชิงโต้ตอบในการสั่งซื้อเพื่อให้มี ค่าใช้จ่ายเพื่อเพิ่มรายได้หรือที่จะหนุนการแข่งขัน นั่นคือการลดขนาดอาจจะนำมาใช้เป็นปฏิกิริยาการป้องกันจะลดลงหรือเป็นกลยุทธ์เชิงรุกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรมีแน่นอนหลายรูปแบบที่อาร์กิวเมนต์สามารถคืนดี วิธีการหนึ่งที่ยกตัวอย่างเช่นจะมีการรับรู้ว่าคำถามที่ไม่ง่ายอย่างที่มันเป็นครั้งแรกปรากฏขึ้นและในขณะที่การลดขนาดสามารถเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร (ในขณะที่ "ความชั่วร้ายที่จำเป็น") มันเป็นบ่อยไม่ดีสำหรับ laid- ออกจากพนักงานหรือสำหรับความรู้สึกผิดสลัด "ผู้รอดชีวิต". อีกประการหนึ่งการปรองดองเป็นไปได้พิจารณาถ่วงดุลอำนาจระหว่างระยะสั้นและประโยชน์ในระยะยาวเมื่อเทียบกับค่าใช้จ่ายของการลดขนาด มันสามารถเป็นที่ถกเถียงกันตัวอย่างเช่นการลดขนาดที่สามารถทำงานสำหรับองค์กรในแง่ของกำไรระยะสั้นและการสูญเสียในขณะเดียวกันเป็นที่ผิดปกติสำหรับพนักงานหันว่างงาน, การสูญเสียของผลประโยชน์และโฮสต์ของผลกระทบทางจิตวิทยาเชิงลบ. ในทางกลับกันใน ลดระยะยาวจะเป็นอันตรายสำหรับองค์กรตั้งแต่น้อยทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของตลาดหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ (โดเฮอร์ทีและโบว์แมน, 1995); พร้อมกันลดขนาดอาจจะเป็นประโยชน์สำหรับพนักงานในระยะยาวในขอบเขตที่ผู้ว่างงานหางานที่ดีขึ้นและการรักษาความปลอดภัยการจ้างงานที่เพิ่มขึ้น ขณะที่ทั้งสองกระทบที่เป็นไปได้เหล่านี้มีคำอธิบาย post-hoc ที่บางส่วนอาจจะอธิบายผลกระทบการทำงานและความผิดปกติพร้อมกันของการลดขนาดไม่ก้าวหน้าความเข้าใจของเราของกระบวนการโดยรอบลดขนาด. โดยเฉพาะเพราะข้อเสนอที่ไม่กับกระบวนการพฤติกรรมและพื้นฐานทางจิตวิทยาที่รับผลกระทบจากการลดขนาดไม่ มีความเป็นไปได้มากสำหรับการขยายความสามารถในการคาดการณ์ของผลกระทบของการลดขนาด ดังนั้นการกระทบเหล่านี้อาจช่วยย้อนหลังเพื่ออธิบายวิธีการลดขนาดได้รับในความเป็นจริงที่เป็นประโยชน์หรือเป็นอันตรายกับองค์กรและพนักงาน แต่คำอธิบายเหล่านี้ไม่ได้ให้การคาดการณ์ใด ๆ ที่มีประโยชน์เกี่ยวกับเมื่อหรือว่าผลกระทบเหล่านี้จะเกิดขึ้น. ในบทความนี้ในทางตรงกันข้าม ความปรองดองในมุมมองที่แตกต่างของการให้บริการการตรวจสอบบางส่วนของกระบวนการพฤติกรรมและจิตวิทยาพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการลดขนาดองค์กร ครั้งแรกวรรณกรรมสนับสนุนทั้งสองด้านของการอภิปรายครั้งนี้จะตรวจสอบแสดงให้เห็นว่ามีความขัดแย้งเกี่ยวกับประโยชน์ของการลดขนาด ต่อไปนี้ฟรีแมนและคาเมรอน (1991), การลดขนาดถูกกำหนดให้เป็นจุดมุ่งหมายในการลดบุคลากร กรอบทฤษฎีที่กล่าวถึงแล้วนำเสนอความเป็นไปได้สำหรับการตรวจสอบของการอภิปรายที่ ในกรอบนี้ความไว้วางใจระหว่างบุคคลครองบทบาทไกล่เกลี่ยระหว่างการกระทำและความเชื่อของพนักงานและผลและผลลัพธ์ขององค์กร กรอบมี 12 ข้อเสนอที่เป็นตัวแทนของเงื่อนไขขอบเขตสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างการลดขนาดขององค์กรและผลของมัน

Results (Thai) 3:

downsizing มุ่งเน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพ ผลิตภาพหรือความสามารถในการแข่งขันขององค์กร มันเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในองค์กรและการออกแบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ผลิตภาพหรือความสามารถในการแข่งขัน มันเป็นกลยุทธ์ที่ใช้โดยผู้จัดการที่มีผลต่อขนาดขององค์กรแรงงานรายจ่าย เพิ่มรายได้ หรือลดการใช้จ่าย และกระบวนการทำงาน

downsizing มุ่งเน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรที่เกิดขึ้นทั้งในเชิงรุกและ reactively เพื่อประกอบด้วยต้นทุน เพื่อเพิ่มรายได้ หรือ เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันที่ลดขนาดลง อาจจะใช้เป็นปฏิกิริยาการป้องกันการปฏิเสธหรือเป็นยุทธศาสตร์เชิงรุกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพองค์การ

แน่นอนว่ามีหลายวิธีที่อาร์กิวเมนต์สามารถปรับความเข้าใจ มีทางเดียว , ตัวอย่างเช่น , จะรับรู้ว่าคำถามไม่ง่ายที่แรกปรากฏขึ้นและที่ในขณะที่การลดขนาดสามารถเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร ( เช่นใน " ปีศาจ " ที่จำเป็น ) , มันเป็นบ่อยไม่ดีต่อพนักงานที่เลิกจ้าง หรือความผิดขี่ " ผู้รอดชีวิต " ที่สุดยอดอีกจะพิจารณาข้อเสียระหว่างระยะสั้นและระยะยาวเมื่อเทียบกับต้นทุนของบุญ downsizing . มันสามารถจะแย้ง เช่นที่สามารถลดการทำงานสำหรับองค์กรในแง่ของกำไรและขาดทุนระยะสั้น ขณะเดียวกันก็จะผิดปกติสำหรับพนักงานซึ่งเจ็บป่วย สูญเสียผลประโยชน์ และโฮสต์ของผลทางจิตวิทยาเชิงลบ

ในทางกลับกัน