THE SUCCESS AND FAILURE OF NEW PROD

THE SUCCESS AND FAILURE OF NEW PRODUCT DEVELOPMENT – A STUDY WITH FOCUS ON THE EARLY PHASES
Matts Björklund, Institute of Economic Research at Lund University John Gibe, Institute of Economic Research at Lund University Thomas Kalling, Institute of Economic Research at Lund University Sten Setterberg, Fenix, Chalmers University of Technology
15 June, 2007
ABSTRACT
What factors affects New Product Development (NPD) and are the factors the same in different industries? These are two of the main questions explored when three organizations in different industries are studied from the perspectives of knowledge, motivation and organizational context. Focus is on the early phases of NPD, however the entire NPD process is included to better understand the results of the actions and factors throughout the process. The indications that knowledge and knowledge management are key tools in order to stay competitive in the market place are looked closer at and the empirical cases illustrate the use of knowledge within the given sub-cases and the implications thereof.
TABLE OF CONTENTS
INTRODUCTION...........................................................................................................................................1 the case companies...............................................................................................................................2 LITERATURE...............................................................................................................................................2 METHOD.....................................................................................................................................................5 EMPIRICAL FINDINGS .................................................................................................................................5 Success Factors.....................................................................................................................................6 Knowledge............................................................................................................................................7 Motivation.............................................................................................................................................8 Organizational Context.........................................................................................................................9 Structure............................................................................................................................................................9 Risk.................................................................................................................................................................10 Management....................................................................................................................................................11 DISCUSSION / CONCLUSION...................................................................................................................... 11 REFERENCES.............................................................................................................................................13 Appendix 1: Critical success factors related to the framework..........................................................15 Appendix 2: Selection of NPD processes and their steps....................................................................19 Appendix 3: Study Guide .................................................................................................................... 20
The success and failure of new product development - a focus on the early phases
Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 1
INTRODUCTION
The purpose of this paper is to explore the new product development (NPD) process in different industries to examine similarities and differences with a particular focus on the early phases of NPD. The crucial first steps in the process is where ideas are filtered by the organization and as a result both potentially “good” and “bad” ideas are either accepted into the NPD process or rejected. Chesbrough (2004) refers to this as true and false, positives and negatives.
Today, NPD is a prerequisite more than a strategic option as firms operate in markets with “shorter product life cycles; heightened competition from home and abroad; maturing industries and flat markets; and the quickening pace of technological developments” (Cooper and Kleinschmidt , 1987a, p. 175). 74% of companies in a UK study by Bain & Co. (1990) regarded innovation as “very important” to firm survival and the other 26% rated it “quite important”. However, NPD is associated with risk and thereby also failures. Crawford (1977) found failure rates of NPD to range from 20 to 90%. Other studies like Booz el al. (1982) found that 35% of the products introduced between 1963 and 1981 failed. Cooper (1990) in his study confirmed these failure rates.
One of the cornerstones in NPD research is the view on “success” and “failure”. There are numerous definitions of what “success” and “failure”, ranging from financial measures, sales measures to more “soft” factors (e.g. the opening up of new markets) (Cooper and Kleinschmidt , 1987a). Additionally there is an ongoing discussion on the long term gains and the notion of paradox “the success of failure and the failure of success” (Farson and Keyes, 2002). Within the framework of this paper there will be no attempt to further add to the discussion but rather accepting the success measures drawn up for each sub-case.
The early screening process is used to weed out what potentially will be “failures”. Cooper and Kleinschmidt (1987b) draw special attention to the importance of the evaluation activities in the early phase of the NPD process; “initial screening, preliminary market assessment, preliminary technical assessment, detailed market study or marketing research, and business/financial analysis”.
The success and failure of new product development - a focus on the early phases
Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 2
THE CASE COMPANIES
The case companies are large multinational companies in three different industries operating in competitive markets – Alfa, Beta and Gamma. In Alfa the main focus has been on the design function of the organization and five sub-cases were included in the study, which all were product innovations of more incremental nature. In Beta, the three sub-cases were two product innovations of a slightly more radical type than in Alfa, and a radical process innovation. Two new products in line with the industry practice were studied in Gamma.
The heterogeneity of the case companies and their approach to NPD was chosen both to explore similarities and differences between industries.
LITERATURE
“The potential for new ideas arising from the stock of knowledge in any firm is practically limitless – particularly if people in the firm are given the opportunity to think, to learn, and to talk to each other” (Davenport & Prusak, 1998, p.17). Organizational innovation can be viewed as a result of the combination of existing and new knowledge (Kogut and Zander, 1992). The organizations that can source and integrate new knowledge are more likely to be successful innovators.
Dutton and Thomas (1984) show that learning rates differ not only between industries and organizations, but also within the same or similar process and product areas. Studies have shown that there are more variations within organizations producing the same product (eg. Searly & Gody, 1945 on shipyards producing same vs. different ships during World War II). Similar results from other industries were found by Chew, Bresnahan and Clark (1990). In the search for the factors explaining these variations there has been several contributions. The productivity gains do not automatically come with experience. Hence the importance of understanding which variables actually leads to productivity gains are of interest.
D’Aveni (1994) and Lance et al (1998) highlight that very few firms can develop and master the wide range of knowledge and skills needed independently to be competitive. In relation to the knowledge needed, Szulanski and Rosella (2003) stress the importance of motivation in the transfer of knowledge by both from the source and the recipient of the knowledge. The role of the organizational structure related to knowledge and NPD is further explored by Kim (1993) describing that learning often is rooted in the knowledge structure of top management and the organizational structures and processes (Kim, 1993).
The importance of learning as a factor for competitiveness is stressed by Stata (1989) who argues that the rate at which individuals and organizations learn may become the only sustainable competitive advantage, especially in knowledge-intensive industries.
The success and failure of new product development - a focus on the early phases
Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 3
Together with previous research and the literature review in appendix 1 (summarized in table 1), the categories for the study emerged; knowledge factors, motivational factors and organizational contextual factors. The categories are not always mutually exclusive resulting in some of the factors in table 1 have fallen into more than one category. The main purpose of this type of framework is to create an initial order to the heterogeneous flora of factors from studies suggested to contribute to productivity. The aim of this study is to continue the quest for understanding how NPD can be improved.
All of the studies included knowledge factors which was the most common type of factor. Factors relating to the organizational context (structure, risk and management) were represented in most of the studies. Motivational factors on the other hand were rarely d

Results (Vietnamese) 1:

SỰ THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI-MỘT NGHIÊN CỨU VỚI TẬP TRUNG VÀO CÁC GIAI ĐOẠN ĐẦU Matts Björklund, viện nghiên cứu kinh tế tại Đại học Lund John Gibe, viện nghiên cứu kinh tế tại Đại học Lund Thomas Kalling, viện nghiên cứu kinh tế tại Đại học Lund Sten Setterberg, Fenix, đại học công nghệ Chalmers 15 tháng 6, năm 2007 TÓM TẮT Những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển sản phẩm mới (NPD) và là những yếu tố giống nhau trong ngành công nghiệp khác nhau? Đây là hai trong số những câu hỏi chính khám phá khi ba tổ chức trong ngành công nghiệp khác nhau được nghiên cứu từ các quan điểm của kiến thức, động lực và bối cảnh tổ chức. Tập trung vào giai đoạn đầu của NPD, Tuy nhiên NPD toàn bộ quá trình được bao gồm để hiểu rõ hơn về các kết quả của hành động và các yếu tố trong suốt quá trình. Các chỉ dẫn rằng kiến thức và kiến thức quản lý là công cụ quan trọng để cạnh tranh trong thị trường nơi được nhìn gần hơn và các trường hợp thực nghiệm minh họa cho việc sử dụng các kiến thức trong các trường hợp nhất định phụ và những tác động đó. BẢNG NỘI DUNG INTRODUCTION........................................................................................................................................... 1 the case companies............................................................................................................................... 2 LITERATURE............................................................................................................................................... 2 METHOD..................................................................................................................................................... 5 EMPIRICAL FINDINGS ................................................................................................................................. 5 Success Factors..................................................................................................................................... 6 Knowledge............................................................................................................................................ 7 Motivation............................................................................................................................................. 8 Organizational Context......................................................................................................................... 9 Structure............................................................................................................................................................ 9 Risk................................................................................................................................................................. 10 Management.................................................................................................................................................... 11 DISCUSSION / CONCLUSION...................................................................................................................... 11 REFERENCES............................................................................................................................................. 13 phụ lục 1: yếu tố thành công quan trọng liên quan đến khuôn khổ... 15 phụ lục 2: lựa chọn của NPD quy trình và các bước của họ... 19 Appendix 3: Study Guide .................................................................................................................... 20 Sự thành công và thất bại của phát triển sản phẩm mới - một tập trung vào giai đoạn đầu Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 1 GIỚI THIỆU Mục đích của giấy này là để khám phá quá trình phát triển (NPD) sản phẩm mới trong ngành công nghiệp khác nhau để kiểm tra các điểm tương đồng và khác biệt với một tập trung cụ thể vào giai đoạn đầu của NPD. Những bước đầu tiên rất quan trọng trong quá trình là nơi mà những ý tưởng được lọc bởi tổ chức và kết quả là cả hai có khả năng "tốt" và "xấu" ý tưởng được chấp nhận vào quá trình NPD hoặc bị từ chối. Chesbrough (2004) đề cập đến điều này là đúng và sai, tích cực và tiêu cực. Hôm nay, NPD là một điều kiện tiên quyết nhiều hơn một lựa chọn chiến lược như công ty hoạt động trong thị trường với "sản phẩm cuộc sống chu kỳ ngắn hơn; sự cạnh tranh cao từ nhà và ở nước ngoài; trưởng thành ngành công nghiệp và thị trường căn hộ; và tốc độ nhịp của phát triển công nghệ"(Cooper và Kleinschmidt, 1987a, p. 175). 74% của sự đổi mới công ty trong một nghiên cứu UK Bain & Co (1990), được coi là "rất quan trọng" cho sự sống còn của công ty và 26% khác xếp "khá quan trọng". Tuy nhiên, NPD là liên quan đến rủi ro và do đó cũng có thể thất bại. Crawford (1977) tỷ lệ tìm thấy thất bại của NPD phạm vi từ 20 đến 90%. Các nghiên cứu khác như Booz el al. (1982) tìm thấy rằng 35% của các sản phẩm giới thiệu từ năm 1963 đến năm 1981 đã thất bại. Cooper (1990) trong nghiên cứu của ông đã xác nhận những tỷ lệ thất bại. Một trong những nền tảng NPD nghiên cứu là quan điểm về "thành công" và "thất bại". Hiện có nhiều định nghĩa của những gì "thành công" và "thất bại", khác nhau, từ các biện pháp tài chính, bán hàng các biện pháp để thêm yếu tố "mềm" (ví dụ như việc mở lên của thị trường mới) (Cooper và Kleinschmidt, 1987a). Ngoài ra có là một cuộc thảo luận đang diễn ra trên dài hạn lợi nhuận và các khái niệm của nghịch lý "sự thành công của sự thất bại và thất bại của thành công" (Farson và Keyes, 2002). Trong khuôn khổ giấy này sẽ có không có nỗ lực để tiếp tục thêm vào các cuộc thảo luận nhưng thay vì chấp nhận sự thành công các biện pháp rút ra cho mỗi trường hợp tiểu. Quá trình kiểm tra đầu được sử dụng để loại bỏ những gì có khả năng sẽ là "thất bại". Cooper và Kleinschmidt (1987b) vẽ đặc biệt chú ý đến tầm quan trọng của các hoạt động đánh giá trong giai đoạn đầu của quá trình NPD; "ban đầu kiểm tra, đánh giá sơ bộ thị trường, sơ bộ kỹ thuật đánh giá, nghiên cứu học tập hoặc tiếp thị chi tiết thị trường và phân tích kinh doanh/tài chính". Sự thành công và thất bại của phát triển sản phẩm mới - một tập trung vào giai đoạn đầu Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 2 CÁC TRƯỜNG HỢP CÔNG TY The case companies are large multinational companies in three different industries operating in competitive markets – Alfa, Beta and Gamma. In Alfa the main focus has been on the design function of the organization and five sub-cases were included in the study, which all were product innovations of more incremental nature. In Beta, the three sub-cases were two product innovations of a slightly more radical type than in Alfa, and a radical process innovation. Two new products in line with the industry practice were studied in Gamma. The heterogeneity of the case companies and their approach to NPD was chosen both to explore similarities and differences between industries. LITERATURE “The potential for new ideas arising from the stock of knowledge in any firm is practically limitless – particularly if people in the firm are given the opportunity to think, to learn, and to talk to each other” (Davenport & Prusak, 1998, p.17). Organizational innovation can be viewed as a result of the combination of existing and new knowledge (Kogut and Zander, 1992). The organizations that can source and integrate new knowledge are more likely to be successful innovators. Dutton and Thomas (1984) show that learning rates differ not only between industries and organizations, but also within the same or similar process and product areas. Studies have shown that there are more variations within organizations producing the same product (eg. Searly & Gody, 1945 on shipyards producing same vs. different ships during World War II). Similar results from other industries were found by Chew, Bresnahan and Clark (1990). In the search for the factors explaining these variations there has been several contributions. The productivity gains do not automatically come with experience. Hence the importance of understanding which variables actually leads to productivity gains are of interest. D’Aveni (1994) and Lance et al (1998) highlight that very few firms can develop and master the wide range of knowledge and skills needed independently to be competitive. In relation to the knowledge needed, Szulanski and Rosella (2003) stress the importance of motivation in the transfer of knowledge by both from the source and the recipient of the knowledge. The role of the organizational structure related to knowledge and NPD is further explored by Kim (1993) describing that learning often is rooted in the knowledge structure of top management and the organizational structures and processes (Kim, 1993). The importance of learning as a factor for competitiveness is stressed by Stata (1989) who argues that the rate at which individuals and organizations learn may become the only sustainable competitive advantage, especially in knowledge-intensive industries. The success and failure of new product development - a focus on the early phases
Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 3
Together with previous research and the literature review in appendix 1 (summarized in table 1), the categories for the study emerged; knowledge factors, motivational factors and organizational contextual factors. The categories are not always mutually exclusive resulting in some of the factors in table 1 have fallen into more than one category. The main purpose of this type of framework is to create an initial order to the heterogeneous flora of factors from studies suggested to contribute to productivity. The aim of this study is to continue the quest for understanding how NPD can be improved.
All of the studies included knowledge factors which was the most common type of factor. Factors relating to the organizational context (structure, risk and management) were represented in most of the studies. Motivational factors on the other hand were rarely d

Results (Vietnamese) 2:

THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA MỚI PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM - A NGHIÊN CỨU VỚI FOCUS ON THE GIAI ĐOẠN SỚM
Matts Björklund, Viện Nghiên cứu Kinh tế tại Đại học Lund John Gibe, Viện Nghiên cứu Kinh tế tại Đại học Lund Thomas Kalling, Viện nghiên cứu kinh tế tại Lund University Sten Setterberg, Fenix, Đại học Công nghệ Chalmers của
15 tháng sáu năm 2007
TÓM TẮT
Những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển sản phẩm mới (NPD) và là những yếu tố giống nhau trong các ngành công nghiệp khác nhau? Đây là hai trong số những câu hỏi chính khám phá khi ba tổ chức trong các ngành công nghiệp khác nhau đã được nghiên cứu từ quan điểm của kiến thức, động lực và bối cảnh tổ chức. Tập trung vào các giai đoạn đầu của NPD, tuy nhiên toàn bộ quá trình NPD được bao gồm để hiểu rõ hơn về kết quả của các hành động và các yếu tố trong suốt quá trình. Các dấu hiệu cho thấy kiến thức và quản lý tri thức là những công cụ quan trọng để cạnh tranh trong thị trường đang nhìn kỹ hơn và các trường hợp thực nghiệm minh họa việc sử dụng các kiến thức trong các trường hợp nhất định phụ và những tác động của chúng.
MỤC
trường hợp Kết quả thực nghiệm Sự thành công Tổ chức THẢO LUẬN / 11 Phụ lục 1: Các yếu tố thành công quan trọng liên quan đến khuôn khổ ........................................ .................. 15 Phụ lục 2: Lựa chọn các quy trình NPD và các bước của họ ..................... ............................................... 19 Phụ lục 3 : Hướng dẫn học tập 20
Sự thành công và thất bại của phát triển sản phẩm mới - một tập trung vào giai đoạn đầu
Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 1
GIỚI THIỆU
Mục đích của bài viết này là để khám phá sự phát triển sản phẩm mới (NPD) quá trình trong các ngành công nghiệp khác nhau để kiểm tra sự tương đồng và khác biệt với tập trung đặc biệt vào giai đoạn đầu của NPD. Các bước đầu tiên rất quan trọng trong quá trình này là nơi mà ý tưởng được lọc bởi các tổ chức và kết quả là cả hai khả năng "tốt" và ý tưởng "xấu" hoặc là được chấp nhận vào các quá trình NPD hoặc từ chối. . Chesbrough (2004) đề cập đến điều này như đúng và sai, tích cực và tiêu cực
Hôm nay, Giám đốc dự án là một điều kiện tiên quyết hơn một lựa chọn chiến lược như các doanh nghiệp hoạt động tại các thị trường có "chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn; nâng cao cạnh tranh trong và ngoài nước; trưởng các ngành công nghiệp và thị trường căn hộ; và tốc độ Quickening của phát triển công nghệ "(Cooper và Kleinschmidt, 1987a, p. 175). 74% các công ty trong một nghiên cứu của Anh bởi Bain & Co (1990) coi đổi mới là "rất quan trọng" để tồn tại và làm săn chắc các khác 26% đánh giá là "rất quan trọng". Tuy nhiên, NPD có liên quan với nguy cơ và do đó cũng thất bại. Crawford (1977) tìm thấy tỷ lệ thất bại của NPD trong khoảng 20-90%. Các nghiên cứu khác như Booz el al. (1982) cho thấy 35% các sản phẩm được giới thiệu giữa năm 1963 và 1981 đã thất bại. Cooper (1990) trong nghiên cứu của ông đã khẳng định những tỷ lệ thất bại.
Một trong những nền tảng để nghiên cứu NPD là quan điểm về "thành công" hay "thất bại". Có nhiều định nghĩa thế nào là "thành công" hay "thất bại", từ các biện pháp tài chính, các biện pháp bán hàng để biết thêm yếu tố "mềm" (ví dụ như việc mở cửa các thị trường mới) (Cooper và Kleinschmidt, 1987a). Ngoài ra có một cuộc thảo luận đang diễn ra trên lợi ích lâu dài và ý niệm về nghịch lý "sự thành công của thất bại và sự thất bại của sự thành công" (farson và Keyes, 2002). Trong khuôn khổ của bài viết này sẽ không có nỗ lực để tiếp tục thêm vào các cuộc thảo luận mà là chấp nhận các biện pháp thành công được lập cho từng tiểu trường hợp.
Quá trình sàng lọc đầu được sử dụng để loại bỏ những gì có khả năng sẽ là "thất bại". Cooper và Kleinschmidt (1987b) vẽ đặc biệt chú ý đến tầm quan trọng của các hoạt động đánh giá trong giai đoạn đầu của quá trình NPD; "Sàng lọc ban đầu, đánh giá thị trường sơ bộ, đánh giá kỹ thuật sơ bộ, nghiên cứu thị trường, tiếp thị nghiên cứu chi tiết, và kinh doanh / phân tích tài chính".
Sự thành công và thất bại của phát triển sản phẩm mới - một tập trung vào giai đoạn đầu
Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 2
THE CÔNG TY TRƯỜNG HỢP
Các công ty trường hợp là các công ty đa quốc gia lớn trong ba ngành công nghiệp khác nhau hoạt động trong thị trường cạnh tranh - Alfa, Beta và Gamma. Trong Alfa tập trung chính đã được trên các chức năng thiết kế của tổ chức và năm tiểu trường hợp được đưa vào nghiên cứu, mà tất cả là những sản phẩm mới có tính chất gia tăng nhiều hơn. Trong Beta, ba tiểu trường hợp đã có hai sáng kiến sản phẩm của một loại hơi cực đoan hơn trong Alfa, và một sự đổi mới quá trình gốc. Hai sản phẩm mới phù hợp với thực tiễn ngành đã được nghiên cứu trong Gamma.
Sự bất đồng nhất của các công ty trường hợp và cách tiếp cận của họ để NPD đã được lựa chọn cả hai để khám phá giống và khác nhau giữa các ngành.
VĂN HỌC
"Tiềm năng cho những ý tưởng mới phát sinh từ các cổ phiếu của kiến thức trong bất cứ công ty là thực tế không giới hạn - đặc biệt là nếu mọi người trong công ty có cơ hội để suy nghĩ, để tìm hiểu, và nói chuyện với nhau "(Davenport & Prusak, 1998, p.17). Đổi mới tổ chức có thể được xem như là kết quả của sự kết hợp của kiến thức hiện có và mới (Kogut và Zander, 1992). Các tổ chức có thể nguồn và tích hợp kiến thức mới có nhiều khả năng được đổi mới thành công.
Dutton và Thomas (1984) cho thấy tỷ lệ học khác nhau không chỉ giữa các ngành công nghiệp và các tổ chức, mà còn trong các quá trình và sản phẩm cùng một khu vực hoặc tương tự. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có rất nhiều biến thể trong tổ chức sản xuất các sản phẩm tương tự (ví dụ. Searly & Gody, năm 1945 nhà máy đóng tàu sản xuất giống so với các tàu khác trong Thế chiến II). Kết quả tương tự từ các ngành công nghiệp khác đã được tìm thấy bởi Chew, Bresnahan và Clark (1990). Trong việc tìm kiếm các yếu tố giải thích những biến thể này đã có nhiều đóng góp. Việc tăng năng suất không tự động đi kèm với kinh nghiệm. Do đó tầm quan trọng của sự hiểu biết mà biến thực sự dẫn đến tăng năng suất được quan tâm.
D'Aveni (1994) và Lance et al (1998) nổi bật mà rất ít doanh nghiệp có thể phát triển và nắm vững các loạt các kiến thức và kỹ năng cần thiết một cách độc lập để có thể cạnh tranh . Trong mối quan hệ với các kiến thức cần thiết, Szulanski và Rosella (2003) nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực trong việc chuyển giao kiến thức bằng cả từ nguồn và người nhận kiến thức. Vai trò của cơ cấu tổ chức có liên quan đến kiến thức và NPD là tiếp tục khám phá bởi Kim (1993) mô tả mà học tập thường được bắt nguồn từ cấu trúc kiến thức về quản lý hàng đầu và cơ cấu tổ chức và quy trình (Kim, 1993).
Tầm quan trọng của việc học như một yếu tố để cạnh tranh được nhấn mạnh bởi Stata (1989), người lập luận rằng tỷ lệ mà tại đó các cá nhân và tổ chức học có thể trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất, đặc biệt là trong ngành công nghiệp tri thức.
Sự thành công và thất bại của phát triển sản phẩm mới - tập trung vào những năm đầu giai đoạn
Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 3
Cùng với nghiên cứu trước đó và nghiên cứu tài liệu trong phụ lục 1 (tóm tắt trong bảng 1), các hạng mục nghiên cứu nổi lên; các yếu tố kiến thức, yếu tố tạo động lực và yếu tố hoàn cảnh của tổ chức. Các loại không phải luôn luôn loại trừ lẫn nhau dẫn đến một số yếu tố trong bảng 1 đã rơi vào nhiều hơn một loại. Mục đích chính của loại khung là để tạo ra một trật tự ban đầu cho hệ thực vật không đồng nhất của các yếu tố từ các nghiên cứu đề xuất để đóng góp cho năng suất. Mục đích của nghiên cứu này là để tiếp tục nhiệm vụ để tìm hiểu sự NPD có thể được cải thiện.
Tất cả các nghiên cứu bao gồm các yếu tố kiến thức mà là loại phổ biến nhất của các yếu tố. Các yếu tố liên quan đến bối cảnh tổ chức (cơ cấu, rủi ro và quản lý) đã được đại diện trong hầu hết các nghiên cứu. Các yếu tố động lực, mặt khác rất hiếm khi d