21knowledge. Other HRM practices ma

21
knowledge. Other HRM practices may similarly be hypothesized to have a differential impact on
innovation performance.
A further way of advancing research is to dehomogenize the basic process and product
innovation categories. Thus, the process innovation category includes not only innovations in the
basic production process itself, but also innovations in the administrative structure of the firm
(Birkinshaw et al., 2008)—including innovations in HRM. While management innovations may
mainly be introduced by the higher echelons of the firm, there are HRM practices, notably reward
systems, that may positively influence such innovation. Thus, because management innovations are
likely to be implemented across the board in the various departments of a firm, and thus affect the
financial performance of the entire company, upper echelons are arguably incentivized to
implement such innovations by reward instruments that link pay to overall company performance.
In turn, product innovation may be decomposed into innovations of physical products and
innovations of services. Service innovation raises distinct HRM challenges. Thus, while the
increasing emphasis on user innovation has pointed to the importance of users and customers in the
innovation process in general, the importance of heavy customer and user involvement may be
particularly important for service innovations, and it may therefore be particularly to empower
employees to cooperate with customers and users in the case of these innovations.
CONCLUSIONS
The literature on the links between HRM and innovation that we have surveyed in this chapter has
expanded considerably over the last one and a half decades. This may partly reflect that both HRM
and innovation have been expanding fields in this period. It arguably also reflects trends in the
business world that prompt the emerging integration of HRM and innovation research. As firms
increasingly adopt open innovation models and engage with external knowledge sources (see
chapter by Dahlander and Alexi), they find that they need to bring new groups of employees into

Results (Arabic) 1:

21المعرفة. وبالمثل قد يكون الافتراض بممارسات إدارة الموارد البشرية الأخرى أثرا تفاضليةالأداء الابتكار.طريقة أخرى للنهوض بالبحوث ديهوموجينيزي العملية الأساسية والمنتجفئات الابتكار. وهكذا، الفئة الابتكار عملية تشمل ليس فقط من الابتكارات فيعملية الإنتاج الأساسية نفسها، ولكن أيضا الابتكارات في الهيكل الإداري للشركة(بيركينشاو et al., 2008) — بما في ذلك الابتكارات في إدارة الموارد البشرية. وفي حين قد إدارة الابتكاراتالأخذ بصورة رئيسية من المراتب العليا للشركة، وهناك ممارسات إدارة الموارد البشرية، لا سيما من المكافأةالنظم، التي قد يؤثر تأثيراً إيجابيا على هذا الابتكار. وهكذا، لأن إدارة الابتكاراتيحتمل أن تنفذ عبر المجلس في مختلف إدارات الشركة، وتؤثر بالتاليالأداء المالي للشركة بأكملها، يمكن القول أن المراتب العليا هي مواصلةتنفيذ هذه الابتكارات بمكافأة تدفع الصكوك التي تربط بالأداء العام للشركة.بدوره، قد متحللة ابتكار المنتجات إلى ابتكارات منتجات المادية وابتكارات للخدمات. خدمة الابتكار يثير تحديات إدارة الموارد البشرية المتميزة. وهكذا، في حينزيادة التركيز على الابتكار المستخدم قد أشار إلى أهمية المستخدمين والزبائن فيعملية الابتكار بشكل عام، أهمية العملاء الثقيلة وقد يكون اشتراك المستخدمأهمية خاصة لخدمة الابتكارات، وأنها قد ولذلك تكون خاصة لتمكينالموظفين بالتعاون مع العملاء والمستخدمين في حالة هذه الابتكارات.الاستنتاجاتلقد الأدبيات المتعلقة بالروابط بين إدارة الموارد البشرية والابتكار التي نحن قد استعرض في هذا الفصلوسعت إلى حد كبير خلال العقدين ونصف. وقد يعكس هذا جزئيا إلى أن كلا من إدارة الموارد البشريةوتوسعت مجالات الابتكار في هذه الفترة. يمكن القول أنه يعكس أيضا الاتجاهات فيعالم الأعمال مطالبة من خلال إدماج الناشئة لبحوث إدارة الموارد البشرية والابتكار. كشركاتيتزايد اعتماد نماذج الابتكار المفتوح والتعامل مع مصادر المعرفة الخارجية (انظرالفصل [دهلندر] واليكسي)، وجدوا أنهم بحاجة إلى جلب مجموعات جديدة من العاملين في

Results (Arabic) 2:

21
المعرفة. ويجوز كذلك افترض ممارسات إدارة الموارد البشرية الأخرى أن يكون لها تأثير متفاوت على
أداء الابتكار.
وهناك طريقة أخرى لتعزيز البحوث هي dehomogenize العملية والمنتج الأساسية
الابتكار الفئات. وبالتالي، فإن هذه الفئة تشمل عملية الابتكار لا الابتكارات الوحيدة في
عملية الإنتاج الأساسية نفسها، ولكن أيضا الابتكارات في الهيكل الإداري للشركة
(Birkinshaw وآخرون، 2008)، من بينهم الابتكارات في مجال إدارة الموارد البشرية. بينما الابتكارات إدارة قد
تكون أساسا عرضته المراتب العليا للشركة، وهناك ممارسات إدارة الموارد البشرية، ولا سيما مكافأة
الأنظمة، التي قد تؤثر بشكل إيجابي مثل هذا الابتكار. وهكذا، لأن الابتكارات الإدارة هي
من المرجح أن يتم تنفيذها في جميع المجالات في مختلف إدارات الشركة، وبالتالي تؤثر على
الأداء المالي للشركة بأكملها، المناصب العليا هي حوافز يمكن القول أن
تنفيذ مثل هذه الابتكارات الصكوك مكافأة التي تصل الأجور إلى شركة العامة الأداء.
وفي المقابل، يمكن أن تتحلل وابتكار المنتجات في الابتكارات من المنتجات المادية و
الابتكارات الخدمات. الابتكار خدمة يثير تحديات إدارة الموارد البشرية المتميزة. وهكذا، في حين أن
التركيز المتزايد على الابتكار المستخدم وأشار إلى أهمية المستخدمين والعملاء في
عملية الابتكار بشكل عام، قد تكون أهمية العملاء الثقيلة وإشراك المستخدمين
أهمية خاصة للابتكارات الخدمات، وبالتالي قد يكون بشكل خاص لتمكين
الموظفين للتعاون مع العملاء والمستخدمين في حالة من هذه الابتكارات.
الاستنتاجات
والأدب على الروابط بين إدارة الموارد البشرية والابتكار أننا قد شملتها الدراسة في هذا الفصل
توسعت بشكل كبير خلال العقود الماضية ونصف. قد يعكس هذا جزئيا أن كلا من إدارة الموارد البشرية
والابتكار توسعت الحقول في هذه الفترة. وهو يعكس يمكن القول أيضا الاتجاهات في
عالم الأعمال التي تدفع التكامل الناشئة في إدارة الموارد البشرية والبحث والابتكار. حيث أن الشركات
تعتمد بشكل متزايد نماذج الابتكار المفتوح والانخراط مع مصادر المعرفة الخارجية (انظر
الفصل عن طريق Dahlander واليكسي)، وجدوا أنهم بحاجة إلى جلب مجموعة جديدة من الموظفين إلى